El arte de la dirección de empresas

Por Geoffrey Colvin

Allá por 1929, en el folleto informativo que Henry Luce escribió para la revista que propuso llamar FORTUNE, incluyó una página que estaba encabezada por "Como FORTUNE es diferente," y en esa página hizo la siguiente promesa:

"No contendrá ningún consejo sobre dirigir su negocio."
Desde que rompimos esa promesa tan escandalosamente en las siguientes páginas—por no mencionar haberla roto en innumerables ocasiones durante décadas—una explicación es quizás necesaria. Como resulta ser, la explicación es solamente un poco de FORTUNE y mucho acerca de la sociedad, los negocios, el inestable ascenso de la dirección como disciplina, y como ofrecer consejo sobre los negocios progresó de ser vagamente desagradable a ser verdaderamente respetable.

Para empezar, tienes que preguntarte en que diablos estaba pensando Luce cuando hizo esa promesa. ¿Qué podría estar equivocado con publicar consejos sobre como llevar un negocio? En teoría, nada. En la práctica, los consejos sobre los negocios eran entonces el campo de algunos investigadores y escritores serios, y de muchos escritores de pacotilla, promotores y estafadores. Libros de los años 20 como How to Increase Your Sales, How to Double the Day"s Work, y How to Sell More Fire Insurance eran con frecuencia bastante fiables, pero eran solo manuales de instrucciones de sentido común, en el mejor de los casos lentos y poco inspirados. En cuanto a la época de las revistas de negocios, el desdén de Luce hacia ellas era bastante ácido: "Cuanto más baratas, menos distinguidas son las revistas," decía. Y esos patéticos periodicuchos estaban saturados de consejos de negocios.

Luce quería algo completamente nuevo, una revista grande, producida lujosamente y completamente fiable, "una institución nacional" para los 30.000 hombres de negocios más importantes de América (el concepto de mujer de negocios todavía era inimaginable). La revista no tendría relación con ninguna revista de negocios ya existente. Y eso significaba claramente: sin consejos.
Si los libros y las revistas existentes únicamente tenían conocimientos de los negocios que iban de la instrucción sobre aspectos prácticos como lo más sofisticado, o bien a timos como lo menos; por lo que un esfuerzo de primera clase como FORTUNE rechazó por completo tener cualquier tipo de consejo, entonces ¿cómo se transmitió y se diseminó la prudencia de los negocios? Si fuiste afortunado, lo escuchaste de tu padre, abuelo o tío, quizás de algún amigo de la familia. Probablemente no lo escuchaste de tu jefe. Como explica Peter Drucker en el siguiente artículo—él fue la mayor fuente de sabiduría de negocios del siglo 20 y el único de nuestros entrevistados que era un trabajador (un periodista) en 1930—en aquellos días, si no hacías tu trabajo lo suficientemente bien, no se te ofrecía formación o un mentor. Eras despedido.

La idea de especialistas con altos coeficientes de inteligencia que sirvieran para el mundo de la dirección y sacaran verdades profundas—asesores respetables como los de McKinsey—ya no existen. McKinsey & Co. fue fundada en 1926, cuando estaban Arthur D. Little, A.T. Kearney, y otros asesores todavía famosos, pero entonces se centraban en ingeniería o contabilidad, no en dirección. La materia prima para el análisis de los negocios a gran escala era abundante en la dramática historia económica de América a través de los años 20, 30 y 40. Era solo que no estaba siendo extraída.
Así que mientras FORTUNE estaba determinantemente libre de consejos por aquella época, lo que ofrecía era más materia prima de la que pudieras manejar. Tenías que sacar el consejo por ti mismo. Por lo tanto el primer artículo del primer número, un examen del negocio del empaquetado de la carne de cerdo y Swift en particular (título enigmático: "Tsaa-a Tsaa-a Tsaa-a"), transmitía un montón de sabiduría acerca de economías de escala, el poder de la publicidad, los efectos de la tecnología (refrigeración), y los peligros de entrar en sentencias consentidas con los federales. Las lecciones eran expuestas delante de ti, amable lector, pero dependía de ti el que las vieras.

Todo eso empezó a cambiar después de la Segunda Guerra Mundial, cuando empezó lo que deberíamos llamar la era moderna de los consejos en los negocios. Sus cimientos eran el libro de Peter Drucker de 1946, Concept of the Corporation, que lanzó la idea de la dirección como una disciplina que valía la pena estudiar. (También lanzó a Drucker como asesor, como beneficio más duradero del capitalismo). Esta inyección de combustible lleva a una posguerra económica que despertó el interés en incontables mentes en compañías, firmas de asesoría y universidades.

Los académicos empezaron a idear herramientas sofisticadas, basadas en las matemáticas, que revolucionaron la vida comercial diaria: programación lineal para optimizar operaciones físicas, procesos estadísticos de control de la calidad, el modelo de precios de los activos fijos, y otras revelaciones de los misterios de las finanzas corporativas; todos enormemente valiosos todavía hoy en día. Aunque en los años 50, 60 y 70, una serie de asesores inteligentes desarrolló nuevos conceptos directivos; las siete S de McKinsey, las cinco fuerzas de Michael Porter, la matriz de crecimiento compartido y la curva de aprendizaje del Boston Consulting Group. Aquí estaba un nuevo tipo de sabiduría en los negocios: poco obvio, poderoso, ampliamente aplicable, verdaderamente valioso. Estos eran el tipo de consejos en los negocios con los que Henry Luce nunca soñó en 1929. Esto merecía la pena leerse. Y por lo tanto rompimos la promesa de Luce.

Pero el reciente incremento de la sabiduría de los negocios sofisticada era sólo la mitad de la historia. La demanda estaba explotando también. América había entrado claramente en "La era de los directivos" (un titular de nuestro número del 25 aniversario de 1955), y si estás publicando una revista para gente que se conciben a si mismos como profesionales por encima de todo—no vendedores de bonos, fundiciones de estaño, compradores de indumentaria, refinadores de azúcar, o publicistas, pero directores en primer lugar—entonces escribes sobre la teoría y la práctica de la dirección. En otras palabras, como dirigir tu negocio. Porque tener éxito en la era de los directivos requería las habilidades de prosperar en una organización, empezamos a ofrecer consejo en eso también. Así lo hicimos en 1953 en "Como conseguir un aumento", en 1955 con "Notas de un inicio de discurso" y un clásico del género, las instrucciones de William H. Whyte sobre como hacer trampas en los tests de personalidad, de 1954.

La sabiduría directiva (distinta del consejo profesional) todavía se transmite en artículos que no trataban sobre ideas de dirección específicas sino más bien en las organizaciones y en sus prácticas, lo que te debería ser útil. Se argumenta que el ejemplo más significativo era nuestro extracto del año 1963, del libro clásico de Alfred P. Sloan Jr., My Years With General Motors, escrito en su nombre por John McDonald de FORTUNE. Ese trabajo fue tan importante que movió a los editores a —prepárate—poner a una persona viva e identificable (Sloan) en la portada por primera vez en nuestra historia.

Sólamente un único paso más permanecía para que los consejos de dirección fueran completamente inquebrantables, consideramos bastante respetable ser presentados a una audiencia general, con lo que se debería hacer directamente. Ese paso fue la publicación en 1981 de The One Minute Manager y en 1982 de In Search of Excellence. Obviamente esos libros no fueron los primeros en dar consejos sobre dirección, pero fueron los primeros en vender millones de copias y situarse en las listas de los más vendidos durante años. Coincidiendo con el resurgir económico de América después de los horribles años 70, hicieron de la escritura sobre la dirección algo mayoritario y prepararon el camino para una línea continúa para una gran cantidad de libros de negocios. Cuando la continuación de Excellence, (A Passion for Excellence) apareció en 1985, FORTUNE no sólo compró los derechos de la serie sino que hizo del extracto la historia de portada.

Y con eso el viaje estaba completo, las actitudes cambiantes de la gente de negocios inteligente hacia el consejo escrito se reflejaron en nuestro propio viaje; de renunciar solemnemente a los consejos de los negocios a ponerlos en nuestra portada, como hemos hecho muchas veces desde entonces.

Así que, ¿qué es lo siguiente? La gente de negocios de hoy en día tiene que acceder a más buenos consejos que en cualquier otro momento de la historia (además de cursar consejos de mala calidad, que siempre estarán con nosotros). Los libros de negocios son mejores que nunca. A través de mentoring organizado y otros esfuerzos, las compañías están tratando de preservar la sabiduría que reside únicamente en las cabezas de los empleados. Aunque vale la pena observar que cuando preguntamos a más de dos docenas de personas de negocios particularmente con éxito, por el mejor consejo que recibieron, solamente dos dijeron que lo habían recibido de un asesor, y en ambos casos ese asesor fue el singular Peter Drucker. El resto los recibieron principalmente de jefes, mentores y padres.

Hay algo poderoso acerca de una frase directa y reveladora dicha en voz alta por un ser humano confiado. Así que en vez de intentar ir más allá del consejo intelectual y brillante que hemos estado buscando durante años, vamos a volver atrás antes de eso, antes de los asesores, o de las ecuaciones o las matrices, por un consejo de distinto tipo. Como verás en las historias contadas por estos líderes de los negocios, el mejor consejo que consiguieron algunas veces no fue un consejo de negocios en absoluto. Es el consejo de la vida.

Al publicar estas historias no nos preocupamos realmente acerca de lo que Henry Luce pensaría. Pero sospechamos firmemente que no le importaría.

Fuente: Fortune

Texto Extraido de: http://www.todomba.com/noticias/estrategia/el-arte-de-la-direccion-de-empresas.html

Sociedad Limitada Nueva Empresa

Como consecuencia de diversas Recomendaciones Europeas sobre la mejora y simplificación de las condiciones y trámites para la creación de empresas, hace unos años se publicó en el BOE la Ley 7/2003 de Sociedad Limitada Nueva Empresa, que entrará en vigor el 1 de Junio de 2003.

Se creó así la posibilidad de crear sociedades en un solo día, mediante un documento electrónico único y con una sola comparecencia ante notario, quien inscribirá la escritura de constitución en el Registro Mercantil correspondiente al domicilio social mediante el uso de su firma electrónica.

Pese a presentarse como una forma especial de la Sociedad de Responsabilidad Limitada, presenta frente a esta las siguientes diferencias:

1.- Requisitos de los Socios

Sólo pueden ser socios de la sociedad Nueva Empresa las Personas Físicas
En su constitución no puede superarse el número de 5 socios. Sólo en el supuesto de transmisión posterior de participaciones puede superarse este número.
No podrán constituir ni adquirir la condición de socio único de una Sociedad Nueva Empresa quienes ya ostenten la condición de socios únicos en otra sociedad de este tipo
No será precisa la llevanza del libro registro de socios, acreditándose dicha condición mediante el documento público en el que se hubiere constituido la misma.
2.- Denominación de la Sociedad

Estará formada por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios fundadores seguidos de un código alfanumerico. Deberá figurar además la indicación “Sociedad Limitada Nueva Empresa” o su abreviatura “SLNE“. Si con posterioridad, el socio cuyo nombre y apellidos figuran en la denominación social, pierde dicha condición, deberá modificarse la denominación de modo que esté formada por el nombre y apellidos de uno de los socios.

3.- Objeto Social

Se permite que la sociedad tenga un objeto social amplio y genérico con el fin de evitar posteriores modificaciones estatutarias. Si se incluyese alguna actividad singular que diera lugar a una calificación negativa del Registrador, no se paralizará su inscripción, si no que se practicará sin dicha actividad, siempre que los socios lo consientan expresamente el propia escritura de constitución o con posterioriad a ella.

4.- Capital Social

El Capital Social mínimo será de 3.012 Euros y el máximo de 120.202 Euros.
Sólo podrá desembolsarse mediante aportaciones dinerarias.
Si con posterioridad los socios acuerdan aumentar el capital social por encima del límite máximo, en dicho acuerdo deberán establecer si optan por la transformación de la SLNE en cualquier otro tipo social o si continúan sus operaciones en forma de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
5.- Constitución de la Sociedad

Será decisivo el Documento Único Electrónico (DUE), en el que se incluirán todos los datos referentes a la sociedad Nueva Empresa y que podrá remitirse a través de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas una vez aprobado por el Consejo de Ministros.
Se prevee además la creación de puntos de asesoramiento e inicio de tramitación (PAIT). Desde estos se podrá solicitar la reserva de denominaciones sociales y se prestarán servicios de información a Emprendedores.
Para su constitución, se exige el otorgamiento de Escritura Pública y su Inscripción en el Registro Mercantil del domicilio.

El notario que vaya a autorizar la escritura de constitución de la sociedad comprobará, de conformidad con la legislación registral, que no existe ninguna denominación social anterior idéntica a la de la sociedad que se pretende constituir. Una vez autorizada la escritura, la remitirá de manera inmediata, junto con el Documento Único Electrónico, a las Administraciones tributarias competentes … y remitirá la copia autorizada para su inscripción en el Registro Mercantil.

El Registrador mercantil calificará e inscribirá, la escritura de constitución en un plazo máximo de 24 horas, contado a partir del momento del asiento de presentación y la inscripción se practicará en una sección especial creada a tal efecto.

En el caso de que el registrador mercantil calificare negativamente el título presentado, lo hará saber al notario autorizante de la escritura de constitución y, en su caso, al representante que, a tal efecto, los socios fundadores hubieren designado en ella, dentro de las 24 horas siguientes a la presentación. Asimismo, lo notificará a las Administraciones tributarias competentes.

Si la naturaleza de la falta apreciada permitiere, su subsanación de oficio por el notario y éste estuviere de acuerdo con la calificación, procederá a su subsanación en el plazo máximo de 24 horas, computado desde el momento de la notificación de la calificación del registrador mercantil.


6.- Modificaciones, Disoluciones y Transformaciones

La sociedad Nueva Empresa sólo podrá modificar su denominación, su domicilio social y su capital social dentro de los límites señalados anteriormente.
Se disolverá, entre otras causas, por consecuencia de pérdidas que dejen reducido el patrimonio contable a menos de la mitad del capital social durante al menos seis meses, a no ser que se restalezca el patrimonio contable en dicho plazo.
Podrá transformarse en sociedad colectiva, civil, comanditaria, anónima, coopertiva y en agrupación de interés económico. Además podrá continuar sus operaciones en forma de sociedad de responsabilidad limitada, para lo cual exigirá acuerdo de la Junta General y adaptación de sus estatutos a la Ley de las Sociedades Limitadas.
7.- Medidas Contables y Fiscales aplicables a la sociedad

La contabilidad de la sociedad podrá llevarse de forma que, a través de un único registro, se permita el cumplimiento de las obligaciones que el ordenamiento jurídico impone en materia de información contable y fiscal.
La Administración tributaria podrá conceder, previa solicitud, el aplazamiento o fraccionamiento de las cantidades derivadas de retenciones o ingresos a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas que se devenguen en el primer año desde su constitución y el aplazamiento de las deudas tributarias del Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución. En este último caso, el ingreso de las deudas del primer y segundo períodos deberá realizarse a los 12 y seis meses, respectivamente, desde la finalización de los plazos para presentarla declaración-liquidación correspondiente a cada uno de dichos períodos. Además, la SLNE no tendrá la obligación de efectuar los pagos fraccionados a cuenta de las liquidaciones correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución.
Aplazamiento sin aportación de garantías del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ITP/AJD), por la modalidad de operaciones societarias, derivada de la constitución de la Sociedad durante el plazo de un año desde su constitución.
Mas información en http://www.circe.es

La empresa del mañana: Retrato Robot

Tras un largo período de profundas convulsiones, la relación entre Empresa y Trabajadores camina hacia la madurez. El sentimiento de pertenencia - que parecía intrínsecamente vinculado al contrato de trabajo - puede desaparecer; todo está listo para que sea la lealtad quien le substituya.

El estudio realizado por Right Management Consultants, acerca de más de 1000 Directivos europeos revela la emergencia de una nueva tendencia: ésta debería dar esperanzas a los pesimistas y tiende a confirmar la visión de los optimistas. Al buscar la conciliación entre lo económico y lo humano, la Empresa del mañana no se hará en contra del Hombre. Esto explica quizás que se pueda hablar de modelo de Empresa europea. Por el momento, las disparidades nacionales aparecen aún claramente en los hombres - en sus mentalidades y sus culturas - y en las organizaciones.

La Empresa europea del mañana experimentará un fuerte crecimiento. Esto no impedirá las reestructuraciones. El conjunto de sus circuitos se contrae : las tecnologías modernas de la información le permiten acercarse a sus clientes y favorecen los grupos de proyecto reticulares ; los intercambios internos informales permiten pocos niveles jerárquicos.

El factor humano predomina y constituye una apuesta esencial para la Empresa del mañana. Su cultura atribuye la máxima importancia al valor añadido del individuo en la Empresa así como al valor añadido de la Empresa en su entorno.


Consciente de que el Hombre, con su resistencia a la innovación, representa el mayor riesgo de fracaso en los procesos de cambio, la Empresa evalúa cada vez con mayor frecuencia las competencias o actitudes de sus empleados ; refuerza así mismo la formación personalizada, y organiza encuentros que permitan a sus Directivos desplegar su potencial y sus capacidades de gestión.


¿Busca la Empresa superhombres? Espera más bien de sus Directivos que sean capaces de poner su inteligencia en la estrategia y su voluntad en la conducción de equipos, acoplándose a varios niveles jerárquicos, implicándose en lo cotidiano, prestando atención y sabiendo valorar al factor humano; que sepan ayudar a sus colaboradores a progresar hacia una mayor autonomía al tiempo que son capaces de dirigir su unidad en el largo plazo, por buen tiempo o en medio de la tempestad. Algunas grandes empresas crean sus propias escuelas de negocios: ¿se puede explicar este fenómeno por la elevación del nivel de sus exigencias?


Una cierta confianza en el Hombre y, más concretamente, en el Hombre en la Empresa, emerge por todas partes; todavía debe materializarse, pero la Empresa del mañana no parece querer construirse contra la voluntad de algunos sino, más bien, desarrollarse mediante la contribución de todos.


Los progresos son ya notables. El crecimiento contribuye a ello, a pesar de las grandes rupturas; las heridas sociales de los últimos diez años podrán cicatrizar.


Los Directivos de hoy en día intentan centrarse sobre lo Humano, con una preocupación por lo Social y el Entorno. El monstruo de la mundialización no les asusta; las fusiones o el poder de grandes accionariados anónimos no consiguen desmotivarles.


El fenómeno de exaltación de la individualidad de los empleados, que resalta con fuerza, más que una fuga hacia delante, puede simplemente ser un signo de madurez. Siendo la realización de sí mismos la principal motivación de los trabajadores, dentro o fuera de la Empresa, ésta intentará darles satisfacción en la medida de lo posible. Los contratos de trabajo no podrán sino personalizarse.


La Empresa europea no existe aún realmente. El examen de la tipología de los tomadores de decisiones no muestra ninguna homogeneidad de comportamiento; las disparidades entre países siguen siendo muy fuertes. En lo que respecta al comportamiento del trabajador, Europa está por construir.

¿Se acabará construyendo? Sin duda alguna: prueba de ello, es la preocupación de las empresas por el cambio.


Los esfuerzos, en cada país, serán distintos. Según los encuestados, Españoles y Franceses aún deben aprender a dirigir el cambio, Alemanes e Ingleses a aceptarlo, otros a encontrar las fuentes de energía para materializarlo, etc.

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Dirigir por misiones: El modelo de gestión futuro

El futuro de las empresas pasa inevitablemente por que modifiquen cuanto antes sus métodos de gestión. ‘La dirección por objetivos está causando efectos secundarios muy negativos. Es uno de los problemas más importantes de las grandes compañías modernas’, asegura el profesor del IESE Pablo Cardona.El próximo miércoles, la escuela de negocios organiza el IV Foro de Recursos Humanos, en el que se insistirá en la necesidad de rectificar y cambiar la estrategia: la dirección por misiones es mucho más eficaz que cualquier otra.Ésta es, al menos, la opinión de Pablo Cardona, que resume en una frase la diferencia principal entre ambos estilos de administración: la dirección por objetivos se centra en qué hay que conseguir, mientras que la dirección por misiones piensa en para qué hay que lograrlo. Y en las empresas impera el primero de los casos, lo que perturba ‘la relación entre la empresa y los clientes’ e impide ‘desarrollar el talento para el futuro’, pues sólo importan los resultados inmediatos. Además, corrompe las relaciones entre compañeros y entre jefes y subordinados, que ‘hacen lo posible para rebajar la presión que reciben’, y la empresa ’se resquebraja’.

La solución está a la vista desde hace 20 años, ‘pero las compañías no saben qué hacer con ella’. Se trata de definir una misión y lograr que los trabajadores se comprometan con ella. La misión, según sostiene el profesor del IESE, debe ser ‘una contribución, un servicio a la sociedad’ que dé identidad a la empresa. Y que esté presente en la gestión. ‘Lo que hay que hacer es tomársela en serio’, afirma Cardona. Llevar la intención a la acción.

El especialista pone un ejemplo: si la misión, o parte de ella, es servir al cliente, ‘el objetivo de un vendedor no puede ser vender y vender’ aunque el comprador no necesite nada. Hay que vender, pero también ‘ofrecer lo mejor y escuchar al cliente’. Esto tampoco quiere decir que no haya objetivos económicos, sino que éstos se supediten a la misión, que sirvan a su éxito.

Este estilo de dirección fracasa porque los directivos consideran que establecer la misión es dar un discurso en Navidad, y no es así. ‘Eso es un desastre. Fuegos de artificio’, dice Cardona. La alternativa es ‘que cada departamento tenga una misión propia’ que participe de la superior. Además, resulta imprescindible que exista un responsable de que esa misión se cumpla, ‘un titular’ que oriente su trabajo al logro de la misión global.

Un modelo de gestión aceptado por todos

El profesor del IESE Pablo Cardona considera que las empresas deberán cambiar, tarde o temprano, sus estrategias. ‘Ni una sola compañía de todas con las que he hablado me ha dicho que no tenga razón. Se sabe que la dirección por objetivos es agobiante e ineficaz. No tiene salida’, asegura Cardona. La única posible es ejercer más presión en todos los niveles de la compañía. ‘Pero cuando te pasas de vueltas ya no consigues más’, asegura Cardona. Bien al contrario, ‘llega un momento en el que la gente da menos de lo que puede por pura defensa personal, e incluso para defender a los clientes’. ‘Pero las empresas aprenden, y esto cambiará. No sé si dentro de cinco años o de 50, pero cambiará’, dice Cardona.

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Rescatando la dirección por objetivos

“La DPO no es algo viejo y pasado de moda, como pueden pensar algunos. Mantiene toda su vigencia. Pero, hay que saber aplicarla y adaptarla a nuevos contextos…” - Bill Reddin.De los modelos gerenciales surgidos en las últimas cinco décadas, sin duda, la DPO ha sido el mas consistente y perdurable. Está incluida entre las diez creaciones principales del “management” en el siglo XX. Todavía se le dedican revistas especializadas (Quaterly Journal of Management by Objetives), un Instituto Internacional, asociaciones profesionales, eventos internacionales, entre otros instrumentos que expresan su vigencia y el interés de muchos especialistas de continuar desarrollándola.

También es uno de los más criticados. Aunque, estudiosos de este proceso, plantean que sus criticas, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”. Recordemos que Hammer y Champy, para fundamentar la necesidad de la reingeniería, nos dijeron “Olvide todo lo que Ud. sabe sobre cómo funciona una empresa. Casi todo está errado”.

Lo concreto es que, para operacionalizar cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron después (calidad total, dirección estratégica, gestión por competencias, para citar algunos), no se ha inventado nada más efectivo que precisar los objetivos, en términos de resultados esperados, que debe aportar cada cual así como la utilización de otros procesos surgidos como parte del sistema de la DPO.

Por la vigencia de sus postulados y la utilidad de las herramientas que se generaron para aplicarla, resulta conveniente hacer un repaso general del surgimiento y desarrollo de la DPO, así como de las principales críticas que se le han hecho y propuestas para su adaptación a nuevos contextos.

Surgimiento y principios de la DPO.

Hay coincidencia entre los especialistas en considerar a Peter Drucker como el “padre” de la DPO. Fue el primero en formularla y aplicarla, en su obra clásica “The Practice of Management”, publicada en 1954. Aunque autores anteriores, como Fayol, Mary Parker Follet, entre otros, habían destacado la importancia de la formulación de objetivos en el trabajo de dirección, el que la formuló como un modelo de dirección y propuso instrumentos para su utilización fué Drucker. Autores de aquella época, o años posteriores, como el inglés Humble y los norteamericanos Odiorne, Giegold, Mc Conkey, entre otros, hicieron aportes importantes en su conceptualización, así como en la generación de procesos y herramientas para su puesta en práctica.

Contribuyó de manera importante a la aceptación y difusión de la DPO el apoyo que recibió, desde los primeros momentos, de Douglas Mc Gregor, uno de los psicólogos especializados en temas gerenciales más influyentes, creador de la famoso teorías “X” y “Y” sobre el liderazgo y que, con su obra de años posteriores, “El Lado Humano de la Empresa”, elevó a niveles superiores la consideración de los factores humanos en las organizaciones. Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las evaluaciones del personal, que tenían un carácter muy subjetivo, centrándose principalmente en rasgos de la personalidad y del comportamiento. Con la DPO, la evaluación del personal podía contar con elementos más objetivos, los resultados que obtenía la gente, en correspondencia con los objetivos que previamente se le hubieran definido.

Weihrich comenta el surgimiento y evolución de la DPO en la siguiente forma:

“Comenzó como una filosofía de la administración y muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y organizacionales, y ahora también es parte de la planeación estratégica en varias compañías. Pero se recomienda que la DPO debe convertirse en un sistema de administración para que sea verdaderamente productiva.”

Para Stoner, en la DPO, la relación entre los objetivos del individuo y las metas comunes de la organización es algo de vital importancia. “El propósito principal de la DPO es lograr la operación eficiente de toda la organización mediante la operación eficiente y la integración de sus partes”, destaca.

Los dos principios básicos en los que se basó la DPO fueron los siguientes.


La dirección centrada en resultados, previamente definidos en términos de objetivos, mas que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes, que había sido lo prevaleciente hasta esos momentos.
Según investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se le evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas.
La filosofía de la DPO, por tanto, integra ambos componentes: resultados y motivación. Sus supuestos de partida, según Odiorne, se resumen a continuación.

No se pueden hacer planes detallados y válidos para su programa o estrategia hasta que usted no sepa exactamente adónde quiere llegar.
Cuanto más clara sea la idea de lo que usted trata de lograr, más posibilidades de éxito tendrá.
Lo importante no es lo que usted haga, sino los resultados que usted obtenga.
No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale lo que se espera de él (ella).
No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos previamente establecidos.
En última instancia, el “objetivo” no es más que una anticipación de un “resultado deseado”.
Para la puesta en práctica de la DPO, seguidores de Drucker formularon procesos, tecnologías y herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo siguiente:

Desagregación de los objetivos organizacionales, entre las diferentes unidades y personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada cual debe tributar para alcanzarlos.
Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertación, jefe-subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propósito debía ser que, cada cual, sienta que “estos son mis objetivos, no los que me ordenaron”.
Establecer los sistemas de información, control y evaluación del desempeño tomando como base los objetivos definidos para un período determinado.
Una herramienta que incorporó el propio Drucker, como parte del proceso para la instrumentación de la DPO, que todavía mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud en la práctica gerencial, es el concepto de las Areas de Resultados Clave, (ARC) que, pueden definirse en lo siguiente.

Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué deben obtenerse resultados.
Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, pasa por tres momentos:

Identificación de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.
Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”: Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo: Incremento de un 10%.
Hasta fines de los años sesenta, la DPO se difundió ampliamente en las prácticas gerenciales, tanto en EEUU como en Inglaterra, que contó con especialistas que aportaron mucho a su desarrollo, así como en otros países europeos.

Conceptualización y beneficios de la DPO

George Odiorne es reconocido como uno de los principales voceros de la DPO y el que hizo aportes mas significativos a la propuesta de Drucker. Sus ideas principales se presentan en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” publicado inicialmente a mediados de los años sesenta y que tiene más de diez reediciones. Entre sus aportes están el desarrollo de su conceptualización, así como la identificación de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso. Odiorne define la DPO en la siguiente forma:

“Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y prioridades de la organización, establecidas por la alta dirección, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros”.

Para una mayor comprensión, Odiorne se detiene a explicar las expresiones que están subrayadas. En encuestas e investigaciones que realizó identificó los beneficios que puede aportar la DPO (APO) al subordinado, al jefe y a la organización, que se resumen a continuación.

Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
Le posibilita mayor libertad de acción.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite “demostrar” objetivamente, por qué no se pudo lograr algo.
Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la empresa.
El jefe puede ser más justo en las promociones o ascensos.
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los “niveles superiores”, pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.
Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se discuta “el grado” de esfuerzo o desempeño.
Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se le habrían ocurrido.
Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.
Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.
Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.
Fija responsabilidades personales.
Facilita y estimula el trabajo en equipo.
Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.
Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.
Odiorne también reconoce que la introducción de la DPO presenta algunas limitaciones y problemas entre los que señala los siguientes.

Necesariamente exigirá dedicarle, al principio, un tiempo mayor del que ordinariamente ocupaban los jefes en la planeación de sus actividades.
Encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, que anteriormente no surgían.
La DPO exige -como todo nuevo sistema-, cambios, nueva papelería, etc.
Pero, más que todo ello, implica un verdadero reto a los jefes- de alto o bajo nivel- para ver si son capaces de vencer el más pesado lastre que pesa sobre todo mejoramiento: “la resistencia al cambio”.
Exige una mentalidad nueva, que esté dispuesta a eliminar por completo el argumento de que “siempre se ha hecho así”.
Insatisfacciones y críticas a la DPO

A inicios de los años setenta del pasado siglo XX, diferentes especialistas empezaron a expresar sus dudas de que los conocimientos acumulados en el “management” fueran suficientes para enfrentar las nuevas condiciones en que tenían que actuar las organizaciones, con cambios profundos y acelerados en los entornos: tecnológico, económico, político y social. Drucker fue de los primeros que alertó sobre esto, cuando dijo:

“A fines de la década del sesenta, inicios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración, ya no bastaba… en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos… La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad…”.

Makridakis, en “Pronóstico para el siglo XXI” expresa:

“La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección…”.

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente:

Estaban centradas “hacia adentro” de la organización.
Abordaban aspectos específicos del trabajo de la administración, les faltaba integralidad en el enfoque de la gestión de las organizaciones.
Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas.
Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales.
Poca consideración del entorno, como factor decisivo para la formulación de estrategias y acciones gerenciales.La DPO, en sus formulaciones iniciales, no estaba exenta de estas limitaciones. Bill Reddin, uno de los defensores de la DPO en los últimos años, señala que Drucker, aunque no los ignora, “parece conceder poca importancia relativa (en aquellos años, aclaración nuestra) a los factores del entorno que pueden reducir la eficiencia de los directivos..”.
En este contexto de insatisfacciones proliferaron las críticas a la DPO. En mi criterio, hacía falta buscar un “chivo expiatorio” y la DPO era el modelo gerencial más difundido en esos momentos, sin dejar de reconocer la necesidad que existía de adaptarlo a nuevas situaciones. Entre las críticas que se señalaron, que Reddin considera como “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DpO” se encuentran las siguientes.


Canalizarla exclusivamente a través de los directivos, ignorando al resto del personal que tenía que involucrarse.
Generar gran cantidad de papeleo (documentación, instrucciones, etc.) que lo convirtieron en un sistema excesivamente burocrático.
Propiciar la intervención excesiva de personas ajenas a la organización (asesores, consultores, etc.) haciendo que la iniciativa para el diseño y puesta en práctica del sistema dependiera de personas externas, y no como algo que surgía de las propias necesidades internas.
Cargar la mano en valoraciones cuantitativas, omitiendo aspectos cualitativos del trabajo y resultados que, no siempre, pueden medirse en cifras.
Poca consideración de factores del entorno, centrándose hacia adentro de la organización.
Prevalencia de objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro.
Poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de dirección, es decir, considerarlos más como un propósito, que como un instrumento, con lo cual se disminuyen las iniciativas para formular nuevas estrategias, ante cambios no previstos.
Falta de integralidad en la formulación de los objetivos, asumirlos como una “sumatoria” de los objetivos de diferentes áreas, con lo cual se diluye el enfoque “en sistema” con el que deben funcionar las organizaciones.
A partir de esta “crisis del management”, a la que se sumó (o quizás formó parte de ella) el ascenso de la competitividad de empresas japonesas en mercados internacionales, proliferaron las propuestas de nuevos modelos gerenciales, incluyendo el estudio del “management japonés”. Entre los modelos que tuvieron más difusión, a partir de los años setenta se encuentran: la “Calidad Total y los Círculos de calidad”, con los trabajos de Deming, Jurán, Ishikawa; la “Teoría Z”, de William Ouchi (1982); el “Enfoque de la Excelencia”, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las “Ventajas y Estrategias Competitivas”, de Michael Porter (1982, 1985); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el “Enfoque o Dirección Estratégica” (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros), entre otros.

A partir de esta “crisis del management”, a la que se sumó (o quizás formó parte de ella) el ascenso de la competitividad de empresas japonesas en mercados internacionales, proliferaron las propuestas de nuevos modelos gerenciales, incluyendo el estudio del “management japonés”. Entre los modelos que tuvieron más difusión, a partir de los años setenta se encuentran: la “Calidad Total y los Círculos de calidad”, con los trabajos de Deming, Jurán, Ishikawa; la “Teoría Z”, de William Ouchi (1982); el “Enfoque de la Excelencia”, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las “Ventajas y Estrategias Competitivas”, de Michael Porter (1982, 1985); la Teoría de las Restricciones (TOC), que Goldratt, presenta en diferentes libros “novelados”. Además, el “Enfoque o Dirección Estratégica” (Ohmae, Minztberg, Quinn, otros), entre otros.Más recientemente, las “Core Competences”, de Hamel y Prahalad; los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, de Covey; la ”Inteligencia Emocional”, de Goleman; la “V Disciplina y las Organizaciones que aprenden”, de Senge; la “Dirección por Valores”, de Dolan y Blanchard; la “Dirección por Procesos”; la “Gestión por Competencias”, entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el Coaching, entre otras.

Con excepción de la “Teoría de las Restricciones”, de Goldratt que, por exponerse en diferentes novelas, (La Meta, El Síndrome del Pajar, No fue la Suerte), aunque hace más atractiva su presentación, hace más difícil su sistematización, los restantes modelos y herramientas los trabajamos en programas académicos, talleres y consultorías gerenciales. En todos, cuando se llega al proceso de implementación, es inevitable acudir a los postulados y herramientas de la DPO.

Rescate de la DPO y nuevas propuestas

Las críticas a la DPO y la profusión de propuestas de nuevos modelos gerenciales, disipó la presencia frecuente de la DPO en la bibliografía especializada. En los programas académicos cedió espacio y tiempo a los nuevos modelos y herramientas. No obstante, a diferencia de lo que ha sucedido con muchos otros modelos que, en pocos años, han “pasado de moda” y casi ni se mencionan, la DPO mantuvo su presencia, tanto en los medios académicos como en la práctica gerencial.

Dos situaciones pueden servir para evidenciar su vigencia.

Su utilización como herramienta para operacionalizar la implementación de los nuevos modelos. Por ejemplo, la “Dirección Estratégica” que ha sido el sistema de gestión que, probablemente, ha generado más bibliografía, incluyendo textos voluminosos de cientos de páginas (Strickland, Hill-Jones, Certo, Mintzberg-Quinn) utiliza enfoques y herramientas de la DPO, al menos en dos momentos esenciales: primero, para la definición de los objetivos estratégicos, para lo que se acude a las Areas de Resultados Clave que propuso Drucker en los años cincuenta; al final, para su implementación en las diferentes esferas y niveles de la organización.
En la práctica, al parecer, la DPO se ha convertido en un auxiliar imprescindible para la puesta en práctica de cualesquiera de los modelos gerenciales que surgieron posteriormente.
Los trabajos que nuevamente empezaron a publicarse a partir de los años ochenta sobre la DPO, que no sólo rescatan su vigencia sino que la proyectan en nuevos contextos. Tres casos vale la pena comentar, los trabajos de: Mc Conkey, Weihrich y Reddin-Ryan, para mencionar algunos.
Patrocinado por la American Management Associations, a inicios de los años setenta, Dale McConkey (que agradece a su “profesor” Peter Drucker el impacto que tuvo en su pensamiento) publica “How to Manage by Results”, donde plantea que los avances más significativos que identifica en la utilización de la DPO en ese momento son: uno, el incremento de la aplicación y refinamiento de los componentes de la planificación (especialmente de la estratégica); dos, la atención incrementada que muchas organizaciones estaban dando a la integración de todos los componentes del sistema de la DPO y; tres, el incremento en la cantidad y tipos de organizaciones que estaban adoptándola.

Mas interesante que el libro resulta el artículo que publica en 1972 con el sugestivo título “20 Formas de Matar la DPO”, que se ha convertido en una referencia obligada cuando se trabaja con la DPO. En este trabajo, con un humor muy didáctico, Mc Conkey comenta lo que considera que son los principales errores que se cometen en la utilización de la DPO. En su introducción plantea lo siguiente:

“La Dirección por Objetivos (DPO) no siempre tiene éxito, tal como demuestran los programas de una serie de empresas. Las experiencias de más de 300 negocios distintos dramatizan sobre cómo la dejadez, el abandono y la falta de comprensión, por parte de los directivos de estas empresas, en 20 ámbitos principales de la actividad directiva, son responsables en gran parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro problemático. El rápido crecimiento de la DPO en los últimos 10-15 años ha venido acompañado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad de los directivos que ponen en práctica los programas, más que de cualquier debilidad intrínseca del sistema de DPO en sí mismo”.

Entre los errores que plantea Mc Conkey, que “pueden matar la DPO” están los siguientes:

Creer que la DPO es una panacea, que su implantación producirá automáticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener resultados rápidos es una obsesión gerencial muy nociva. Para que algo nuevo dé frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas, capacitar a la gente y desarrollar una “cultura” de trabajo.
La Alta Dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos implicados. “El valor real de la DPO, su eficacia, está en la participación en el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en si mismos”, plantea Mc Conkey.
El exceso de formalismo (papeleo y burocratización).
No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
No relacionar recompensas con desempeño. (o consecución de los objetivos).
Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de acción. “Esta es una forma estupenda de eliminar un Programa de DPO, es muy sencilla, consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y luego no se les pida que formulen planes realistas para que se conviertan en hechos. Déjelo en manos de la Divina Providencia”, ironiza Mc Conkey.
No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial.
No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).
La Alta Dirección no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
La Alta Dirección se resiste a delegar y “dejar las riendas”.
Otro especialista que rescató la vigencia de la DPO y le incorporó nuevas dimensiones es Heinz Weihrich, co-autor con Harold Koontz (ya fallecido) del texto más difundido en al enseñanza de la Administración en América Latina, con la publicación, a fines de los años ochenta de “Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración por objetivos” y que dedica a Peter Drucker, George Odiorne y Eugene Seyna, Presidente del Instituto de DPO en aquellos momentos. Weihrich plantea que usa el término DPO con ciertas reservas ya que su enfoque personal difiere de los programas tradicionales que “suelen concentrarse en aspectos selectos y limitados de la administración, como la evaluación del desempeño, el establecimiento de metas o el control”. Lo utiliza, porque propone un sistema administrativo orientado a metas, completo e integrado, para mejorar la productividad administrativa.

Weihrich propone un nuevo modelo de la DPO basado en los conceptos efectivos de enfoques anteriores, pero plantea que agrega “al menos tres dimensiones nuevas”:

La DPO se considera como un sistema de administración en el cual es posible integrar muchas actividades administrativas clave. (recordar que la falta de integración fue una de las críticas que recibió la DPO).
Se usan conceptos de sistemas, para destacar la interdependencia de la organización con su entorno. (otra crítica a la DPO fue su poca consideración de factores del entorno).
Se consideran los recursos que son transformables en resultados. (otra crítica había sido que se centraba en objetivos “cuantificables” desatendiendo aspectos cualitativos).
Weihrich considera que la DPO debe convertirse en un sistema de administración que integre la organización con su entorno y las diversas actividades administrativas clave, “de modo que el todo sea algo más que la suma de sus partes”. Consecuente con esto, el modelo que propone se inicia con el análisis estratégico del entorno, donde se identifican oportunidades y amenazas. Esto se complementa con el análisis de los recursos internos de la empresa, para revelar sus fortalezas y debilidades. Para la integración de ambos planos de análisis utiliza la matriz DAFO (FODA) y, a partir de esto, otros componentes de la planeación estratégica, incluyendo la utilización de las matrices de análisis de cartera (BCG, General Electric, etc.), pasando a la jerarquía de objetivos, la planeación de las acciones y la implantación de planes y programas.

Entre las limitaciones que presentaba la DPO, Weihrich considera que, a pesar de que el papel de los recursos humanos formaba parte de sus postulados, su tratamiento se limitaba al control y evaluación del desempeño. Como respuesta a esto y, en correspondencia con la incorporación del enfoque estratégico, incluye el desarrollo de los Planes de Carrera, como parte de su modelo.

En una selección de los aportes más recientes de diferentes especialistas en el “rescate” de la DPO, en mi criterio, no puede faltar el de Reddin y Ryan. A diferencia de los autores que se comentaron anteriormente su trabajo consistió en una amplia investigación bibliográfica donde consultaron cerca de mil materiales relevantes sobre la DPO. Seleccionaron algo mas de treinta que consideraron los mas relevantes, incluyendo trabajos suyos. El resultado se presentó en el “Manual de Dirección por objetivos”, publicado a mediados de los años noventa.

La finalidad que se plantearon con la compilación fue “mejorar la puesta en práctica de la DPO”. En el prólogo destacan los siguientes criterios:

“…paradójicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se hace prácticamente invisible. La explicación de esto es que la DPO desaparece en el seno de sistemas organizativos y se integra en ellos, de modo que se pierde el rastro específico de los programas, cursos, documentos y otros testimonios relacionados con la DPO. En cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a la buena DPO, es decir, la que resulta invisible… Hay personas, inclusive países, en los que está extendida la idea de que la DPO es cosa del pasado. Nosotros pensamos que esto no tiene ningún fundamento. Lo que realmente está pasando a mejor vida es la puesta en práctica deficiente de la DPO…”

No obstante, reconocen los “fallos que se cometieron en los primeros tiempos de la DPO”, que se comentaron anteriormente. En la compilación se incluyen trabajos de los especialistas más destacados en estos temas (Drucker, Odiorne, Humble, Mc Conkie, entre otros) que se agruparon en varias temáticas: “¿Qué es eficiencia?”, “¿Qué es la DPO?”, “Lo que no es la DPO”, “El establecimiento de objetivos en la DPO”, “La formación en DPO” y “Aplicaciones”.

Aclaran que evitaron incluir todo lo que podría esperarse en un clásico libro de DPO como “Las ventajas de la DPO”, “Cómo hacer una entrevista de selección”, entre otros. Su propósito es mas general, “presentar un cuadro amplio del conjunto de temas y procesos que se relacionan con la DPO, que puedan contribuir a mejorar los procesos de utilización de este modelo gerencial y elevar sus impactos”.

La diversidad de temas, enfoques, y autores que presenta esta compilación le otorga un valor especial, tanto en los aspectos conceptuales como prácticos. Además ratifica la vigencia de los postulados y herramientas de la DPO, a pesar de los años que han transcurrido desde su propuesta inicial. Como evidencia de esto, en su presentación informan que “después de publicarse el libro, una cantidad numerosa de empresas organizaron seminarios de una semana de duración, comenzando el programa con la alta dirección, basándose en las ideas del libro”.

Conclusiones principales

La DPO (APO) ha sido el modelo gerencial más consistente y perdurable de los generados por el “management” en el pasado siglo XX.
Entre sus aportes principales a los enfoques gerenciales se destacan: promover la dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos de evaluación y estímulo al desempeño.
Los procesos y herramientas que ha incorporado la DPO a los sistemas de gestión que tienen mayor vigencia y utilidad son: la definición de las Areas de Resultados Clave (ARC); la desagregación de los objetivos entre los diferentes niveles de la organización; la concertación de objetivos jefe-subordinado; la preparación de planes de acción para alcanzarlos; y los sistemas de información y control, para monitorearlos.
Entre las críticas principales que se le han señalado, sobre todo en los años setenta, se encuentran: excesivo formalismo y burocratismo; insuficiente enfoque en “sistema”, al proyectar los resultados como una “sumatoria” de los objetivos de las partes; poca consideración de factores e influencias del entorno; prevalencia del enfoque a corto plazo; poca flexibilidad, para adaptarse a los cambios que demandan nuevos objetivos y estrategias.
Investigadores de este proceso plantean que, sin dejar de reconocer la necesidad de mejorar algunos de sus enfoques y adaptarlos a los nuevos contextos en que actúan las organizaciones, las críticas que se han hecho a la DPO, mas que por la inconsistencia de sus postulados, están motivadas por tres factores: uno, errores en su aplicación; dos, su adaptación mecánica, sin considerar los cambios que se han producido en el entorno en el que fue formulada y; tres, para justificar la necesidad de “nuevos modelos”.
Las direcciones principales del perfeccionamiento en la utilización de la DPO que proponen diferentes especialistas son: incorporación del enfoque estratégico; mayor integralidad en la formulación de los objetivos (el llamado enfoque “holístico”, que concibe las organizaciones como un “sistema”); mayor flexibilidad, para adaptar las estrategias y acciones a los cambios que se produzcan en el entorno; incrementar los niveles de delegación y de participación de los niveles inferiores, con la utilización de herramientas como el empowerment y el coaching, entre otras.
Enfoques, procesos y herramientas que surgieron como parte del sistema de la DPO, se han convertido en auxiliares imprescindibles para la puesta en práctica de modelos gerenciales más recientes.

¿Como dirigir mejor a los empleados?

Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabará por redundar en la marcha económica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario. Tiene sus exigencias. En las lineas que siguen, pretendemos esbozar unas pautas de varios aspectos que tienen relevancia con ese buen dirigir o, más bien, dirigir con efectividad.

Podríamos centrar el tema en tres aspectos básicos, que no son los únicos, pero que son como tres teclas que hay que tocar bien:

· La motivación

· La comunicación

· El liderazgo

No es casualidad que en la actualidad haya en el mercado editorial de materias empresariales, diversos libros y publicaciones sobre todos estos temas. Tampoco lo es el que las Escuelas de Negocios se afanen en organizar jornadas y seminarios sobre estos aspectos clave citados.

Parece como si el siglo XXI hubiese venido a descubrirla importancia de estos factores por parte de quien debe dirigir a grupos de personas. Quienes vivimos y conocemos el mundo de la empresa desde hace bastantes años ya hemos pasado hace tiempo por esos puertos. Los empleados son personas y no máquinas o robots. Y que una cosa son los estimulos económicos o de promoción interna y otra la psicología de cada personaje.

Es evidente que a quien esté acostumbrado o adaptado a dirigir sin tener en cuenta, más o menos en forma absoluta, lo que requieren sus empleados, sus aspectos personales y psicológicos lo que sigue les parecerá superfluo, cuando no inútil. Al fin y al cabo el estilo autoritario sin contemplaciones está bastante extendido. Y, además, todo aquel que dirige pasa, más o menos, pronto por la tentación de dirigir sin contar con nada ni con nadie, cansado cuando no harto de “cuestiones personales”. Pero esto no justifica embarcarse en ese estilo que, en la mayoría de los casos, no es el mejor.

¿Por qué hablar de motivación de los empleados? ¿No basta con la motivación de tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo todos los meses?

En nuestra opinión, compartida por muchos directivos y conocedores del tema, hoy día no. Y esto, pese a que tener un puesto de trabajo es actualmente un bien preciado. Pero tener un puesto de trabajo y ganar un sueldo no garantiza en absoluto un esfuerzo personal de justa contraprestación. Es decir, no garantiza que el trabajador realice sus tareas con toda la eficacia y rendimiento adecuado, que sea consciente de que va en el mismo barco que sus jefes y compañeros y que ha de remar a tope. Que le empresa tiene que ser rentable, muy rentable y competitiva, muy competitiva.

La motivación ha de tener dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada empleado:

· Motivación económica que, apoyándose en sueldos e incentivos, anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.

· Motivaciones psicológicas y personales que, apoyándose en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad del trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal (cuando esto sea factible) y motivación hacia la necesidad de ser competitivos frente a la competencia.

La comunicación, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra cuestión nada baladí. Podríamos decir que es básica y fundamental. Empresa sin comunicación es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada día más competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabará por irse a pique más o menos pronto.

La comunicación requiere canales abiertos en la relación profesional, laboral y personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados. Canales que no esten obturados en ningún punto.Requiere que esa comunicación sea de doble dirección, de arriba a abajo para transmitir órdenes, criterios, obligaciones, apoyos, consejos, información. Pero, también, de abajo a arriba para informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.

Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulación muy fluida de información real y veraz, creible y asumible. El trabajador no debe ir en la oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la dirección, por su parte, no puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con información incompleta o poco precisa.

Y finalmente, el liderazgo. Este es quizás el tema de moda, el que se está llevando más a los foros de formación empresarial actualmente. ¿Cómo ser líderes en la propia empresa? Todo el mundo asume que un lider arrastra y, por tanto, un director lider se llevará detrás a su gente en pos de los objetivos que persiga.

Pero ¿cómo alcanzar el liderazgo? Y esto, así, en términos absolutos es muy dificil. Otra cosa, es aproximarse más o menos a ese liderazgo y conseguir, de ese modo, parte de los beneficios de esa situación.

El liderazgo tendrá como consecuencia el atraer o arrastrar a los empleados a cumplir mejor, con responsabilidad y confianza, sus tareas y trabajos. Pondrán encima de la mesa intensidad en la ejecución del trabajo, toda su experiencia y sus habilidades. El lider, no predica desde la sombra. Se pone al frente, de forma que se le vea, anima, motiva, empuja, apoya y así tira del grupo en pos de las metas de la organización.

Pero el lider, para serlo, ha de ser creible, auténtico. No postizo. Lo ficticio se nota y al percibirlo los empleados así, impide los efectos positivos.

El liderazgo tiene mucho que ver con las habilidades para motivar y para inspirar confianza. El lider predica con el ejemplo y cree en lo que dice. Y por eso, actúa en consecuencia. Es consecuente en sus actos y en sus palabras. El lider es, a la vez, exigente y comprensivo. Exige a sus empleados que cumplan con su deberes y obligaciones, pero comprende sus circunstancias personales y sus características psicológicas.

El lider marca lineas claras y coherentes de acción, no zigzaguea continuamente. Confia en sus empleados, pero vigila que cumplan. El lider de primera, el aúténtico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde.

Si los tiempos son duros, está ahí para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para que no decaiga el esfuerzo.

El lider no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y tener buena información, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.

Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivación del personal, la comunicación con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo triunfarán, sacarán la nave de su empresa de todas las tormentas, crecerán y serán competitivos. No creo en el éxito en la batalla de la competitividad sin la lucha en esos frentes que hemos esbozado. “El palo y tentetieso” sin más contemplaciones hace tiempo que demostró su ineficacia para el triunfo y el crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos de ese estilo están en retirada y con poca demanda.

En sucesivos trabajos iremos ahondando más en estos conceptos fundamentales para un Gerente o Director moderno.

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