Consejeros de ejecutivos.

En los últimos años, asistiendo a ejecutivos y empresarios en temas de carrera, he podido percibir como se sienten solitarios en el ejercicio de sus funciones. Esta sensación es más evidente cuando necesitan evaluar y decidir sobre temas personales y profesionales no necesariamente relacionados al equipo de trabajo.

Ellos admiten que el frenesí de los negocios, sobre efectos de la globalización, les ha quitado a la vida corporativa un tiempo precioso, que les gustaría invertir en la reflexión de su propio destino. Al privilegiar lo urgente, todos sienten estar actuando con el instinto, actuando como fieras en la selva de negocios, enfocados exclusivamente en las oportunidades de sobrevivencia.

Para enfrentar tamaño grado de angustia y ansiedad, los ejecutivos están buscando formas más elaboradas y objetivas de auto-conocimiento. Una de ellas es la consejería de carrera o Counseling de Carrera, propiciada por los counselors o especialistas en estas técnicas.

El counseling no es propiamente un concepto revolucionario. Ya hay gente especializada en dar consejos de carrera a otros hace bastante tiempo. Sólo que ahora estas técnicas están siendo utilizadas y financiadas por los propios ejecutivos.

El Counseling es un técnica originada en la psicoterapia de Carl Rogers, y su traducción más aproximada es de consejería. Coaching, del inglés coach (técnico) se refiere al entrenador.

El counselling tiene como objetivo el compartir dudas, auxilio en las decisiones, propiciando mayor nivel de confort y seguridad en la soledad existente en cargos ejecutivos. Ayuda al individuo a no perder el eje personal en momentos de cambio, sucesión, y también encontrar nuevas perspectivas en la carrera cuando sea necesario. Es bastante útil en el acompañamiento y en la implementación de planes de acción después de la participación en planes de capacitación.

Los ejecutivos chilenos ya están reconociendo la necesidad de contar con consejeros en el ejercicio normal de sus funciones, sobre todo en momentos de adaptación en nuevas organizaciones y/o cargos; después de una fusión, sucesión de carrera, retención de talentos, aplicación de plan de desarrollo profesional y personal, en fin, innumerables escenarios.



Otros consejeros

La misión de un counselor no debe ser confundida con las metas de un coach o de un mentor. El coach o entrenador es detector de una técnica, que busca ayudar a personas a desarrollar su perfomance dentro de la organización con clara intención de mejorar los resultados de la empresa. Este desarrolla competencias personales e interpersonales. Su trabajo está enfocado en la competencia gerencial o en el gerenciamiento de los propios talentos.

Por otro lado, el mentor es un “padrino” de carrera, alguien con mayores conocimientos y vivencias profesionales, y superior en años y cargo; con eso posee capacidad para la transmisión de un saber, “informaciones de padre para hijo”. Colabora con la mantención de la identidad, de los procesos y de la memoria de una organización.

El counseling tiene la finalidad de aconsejar siempre basado en la vivencia, experiencia, estudios e informaciones de mercado, compartiendo dudas, con derecho a inferir en la decisión del cliente, sea éste la empresa o el propio ejecutivo. Apoya las decisiones de carrera dentro y fuera de la empresa, aconseja sobre diversos temas vinculados al desarrollo profesional enfrentando nuevos desafíos.

A continuación se indican las diferentes formas de asistencia a los ejecutivos.

Texto Extraido de:http://www.sht.com.ar/archivo/Management/counseling.htm

Dirección de empresas e Internet

Dirección de empresas e Internet: el desarrollo del teletrabajo

En este trabajo planteamos las principales influencias de la tecnología de la información en la Dirección de Empresas, concentrándonos en fenómenos como el desarrollo de Internet y su influencia en la Gestión de Recursos Humanos en las organizaciones. Las posibilidades de prestación de servicios a distancia que brinda Internet, con herramientas ergonómicamente apropiadas, están propiciando el desarrollo de fórmulas organizativas como el teletrabajo, que es preciso analizar. Por ello, planteamos un análisis teórico del teletrabajo, en cuanto a su origen, evolución y concepto actual, en el contexto de la introducción del teletrabajo en una organización y del desarrollo de Internet en esta década.

Internet y empresa

El entorno que aparece ante la Dirección de las empresas en la actualidad se caracteriza por elementos propios de la denominada Sociedad de la Información, como los avances tecnológicos producidos, la globalización de la economía o fenómenos como Internet, que están cambiando la forma de administrar los negocios (del Águila; Jiménez y Padilla, 1996a). Podemos considerar que es a partir de mediados de los 90 cuando las empresas españolas empiezan a emplear Internet con fines comerciales.

Y entre las causas para que se haya producido el desarrollo de Internet en el mundo empresarial, consideramos como más relevantes las siguientes (Águila y Padilla, 1996): el aumento espectacular en el número de usuarios de Internet, que se ha producido en nuestro país por la reducción de costes (mayor número y más competencia entre los proveedores, y lanzamiento del servicio InfoVía); el importante avance ergonómico (en software) de Internet y, en definitiva, como un elemento más de la actual Sociedad de la Información; el reducido coste para las empresas, por la aparición de empresas de servicios de Internet, entre los cuales los Hospedajes reducen considerablemente el coste de la presencia en la Red; y, la tendencia a la innovación, que una vez más se ha dado en el mundo empresarial como expresión de la necesidad de desarrollo organizativo de las empresas.

Estas causas ponen de manifiesto cómo la oportunidad tecnológica de Internet pasa a ser oportunidad económica para la empresa, haciendo viables aplicaciones empresariales como la teleinformación, el telemarketing, la teleeducación, el teletrabajo, y otras. En este sentido, el interés de las empresas españolas por Internet es evidente: continuamente aparecen nuevas actividades comerciales que se ofrecen en Internet (véase a este respecto del Águila; Jiménez y Padilla, 1996b).

Un empleo que hacen las empresas de Internet es para el desarrollo de Intranets, término que se refiere al empleo de la tecnología de Internet para uso interno de las empresas, en sus sistemas de información, y que empieza a usarse a principios de 1995 por parte de expertos de la industria de las tecnologías de la información norteamericanos. Este empleo es cada vez más acusado, para funciones tales como la publicación de documentos de la empresa; acceso a directorios con opciones de búsqueda; páginas Web corporativas, de departamentos o de empleados; aplicaciones simples de groupware; distribución de software; y correo electrónico. Todas estas utilidades vienen a facilitar el teletrabajo.

Podemos, por tanto, concluir que el desarrollo de Internet en el mundo empresarial es imparable, llegando a convertirse en un nuevo entorno virtual para los mismos; además, las tecnologías aplicadas en Internet están siendo aplicadas como soporte de los sistemas de información internos de la empresa (intranets). Todo esto no viene sino a facilitar la adopción del teletrabajo en las empresas.

El teletrabajo se manifiesta como una forma de trabajar, y afecta, en primer plano, a los recursos humanos de las organizaciones, en tanto en cuanto estos son los beneficiarios o sufridores de este sistema de trabajo y como una manifestación más de la denominada flexibilidad laboral. En Europa, la importancia que ha adquirido el teletrabajo es evidente: la Unión Europea lo considera una de sus aplicaciones fundamentales (la primera entre diez) para afrontar con éxito la sociedad global de la información, y se ha propuesto lo siguiente (Comisión Europea, 1994; pág. 25): Fomentar el teletrabajo en casa y en oficinas satélite de manera que no sea necesario desplazarse largas distancias para ir al trabajo. Desde esos lugares, será posible conectarse electrónicamente con cualquier entorno profesional independientemente del sistema utilizado.

El término teletrabajo, etimológicamente supone la unión entre "telou" (griego) y "tripaliare" (latín), que significan lejos y trabajar, por tanto sería trabajo a distancia. Sin embargo, el primer término más aceptado y empleado para referirse a esta actividad fue el de telecommuting, en castellano literalmente teledesplazamiento, apuntado por el norteamericano Jack Nilles en 1973, que lo definió como llevar el trabajo al trabajador, en vez del trabajador al trabajo. Desde entonces, los términos más empleados son telework (teletrabajo) y telecommuting, el primero de ellos en Europa y el segundo en Estados Unidos, aunque se detecta una tendencia hacia el uso de telework. No son términos idénticos.

Para Nilles (1994) el telework o teleworking engloba al telecommuting. Entiende que el teleworking se refiere a la disminución de los desplazamientos de forma general, incluso una vez que el empleado está ya en su lugar habitual de trabajo, mientras que el telecommuting se refiere a la disminución de los desplazamientos que debe realizar cotidianamente desde su domicilio al centro habitual de trabajo.

Nosotros planteamos la cuestión de que el teletrabajo es más que una forma de trabajar. Precisa del desarrollo de técnicas de Dirección específicas con carácter globalizador, en las cuales se planifique su entronque o introducción en la organización y se diseñen sistemas de información adecuados. Con todo, nuestra concepción del Teletrabajo, desde la óptica de la Dirección de Empresas, y en el marco de su introducción en una organización es que la adopción del teletrabajo es aquella estrategia funcional de cualquier organización consistente en la flexibilización, en tiempo, y en lugar, de los recursos humanos de la empresa, en orden a conseguir incrementos en competitividad (por reducción de costes o por una mejor respuesta al mercado), que se concreta en el empleo intensivo de las Tecnologías de la Información para la relocalización de los trabajadores, manteniendo su vinculación a la empresa (formal o no) mediante un sistema de información adecuado (Padilla, 1996).

Sin embargo, el teletrabajo no es un fenómeno único, sino que engloba a una serie de modalidades que recogemos, brevemente y agrupadas en tres categorías, a continuación (véase Padilla, 1997, donde recogemos datos sobre la aplicación de estas modalidades en España):

El teletrabajo en casa, en el hogar o en el domicilio supone realizar todo el trabajo o parte del mismo en el domicilio del empleado, en vez de realizarlo en su lugar habitual de trabajo. Esto se puede hacer a tiempo completo o a tiempo parcial, y siguiendo como empleado de la empresa o bien como empresario que presta servicios a la misma (teletrabajador freelance). El coste de las comunicaciones en esta modalidad se reduce drásticamente con el empleo de las facilidades de Internet, lo cual posibilita aún más el que los teletrabajadores presten servicios a empresas ubicadas a grandes distancias geográficas, aunque no telemáticas, desarrollándose una modalidad que denominamos de teletrabajo transfronterizo (offshore telework).

El teletrabajo móvil o telenómadas supone que los empleados puedan trabajar allí donde necesiten hacerlo, por ejemplo en la empresa del cliente. También se emplean términos como oficina móvil, que incide en el aspecto tecnológico. En este esquema de funcionamiento son útiles intranets con informaciones accesibles a distancia. Los Centros de Teletrabajo o Telecentros son locales convenientemente equipados y localizados cerca de los domicilios de los teletrabajadores que permiten la reducción de los desplazamientos de estos, con la provisión de facilidades ofimáticas, informáticas y telemáticas. Se utilizan por uno o varios empleadores.

Es evidente que esta fórmula organizativa (teletrabajo), tiene importantes connotaciones para la Administración de Empresas. Para una administración eficaz del mismo es preciso efectuar un diagnóstico y una planificación de su introducción en la organización, siguiendo la metodología estratégica, y considerar las características específicas de los flujos de información en el teletrabajo.

Texto extraido de:http://www.sappiens.com/html/ejemplos/economia2/sappiens/comunidades/ejemploseconomia2nsf/unids/Direcci%F3n%20de%20empresas%20e%20Internet/EF028CBA1F67052541256FAF0061FB842d8e.html?opendocument

Scrabulous y el nuevo sistema operativo social

La mayoría de las industrias no nacen en un solo día, pero en la presentación que dio Zuckerberg, consejero delegado de Facebook, el 24 de mayo fue fácil identificar el punto de partida de una carrera emprendedora que algunos ya han denominado como “la economía Facebook”. Zuckerberg anunció que el sitio de redes sociales se abriría a desarrolladores externos, transformándose en una plataforma en la que otros negocios pueden operar. Ocho meses después, más de 14.000 solicitudes procedentes de estos desarrolladores están activas en Facebook, incluido Scrabulous, una versión online del juego de palabras Scrabble. Pero Scrabulous, uno de los mayores éxitos de Facebook, puede convertirse en víctima de su propio éxito.

Texto extraido de :http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewCat&CID=12

El PP reducirá a 48 horas el tiempo necesario para crear una empresa

Creará un Expediente Electrónico Único en el que las empresas podrán consultar la situación de sus expedientes

El secretario general del Partido Popular, Ángel Acebes, anunció hoy la implantación, en la próxima legislatura, de un Sistema Unificado de Creación de Empresas en colaboración con las Comunidades Autónomas y las Corporaciones Locales. Dicho sistema tendrá como objetivo que, en España, sea posible crear una empresa en 48 horas. Se trata, según explicó, de generalizar la iniciativa Sociedad Limitada Nueva Empresa puesta en marcha por el PP en 2003.

En un marco cada vez más competitivo, las Administraciones deben facilitar al máximo las posibilidades para emprender o ampliar un negocio o iniciar una actividad profesional. El marco institucional español es demasiado complejo y nuestro ordenamiento jurídico está atomizado y disperso. Hasta 40.000 normas –leyes, directivas, reglamentos y ordenanzas municipales- pueden llegar a afectar a una empresa en el desarrollo de su actividad. De hecho, España ocupa el puesto 102 en el ranking de facilidades para abrir una empresa, al nivel de Kenia o Belice.

En la clausura de una Jornada sobre Modernización de la Administración Pública, Acebes defendió una profunda reforma de la Administración y estableció como objetivos en esta materia para la próxima legislatura la creación del Expediente Único Electrónico, la ampliación de los casos de silencio positivo y el refuerzo del servicio exterior de España.

El Expediente Único Electrónico permitirá que cada empresa pueda consultar on line la situación de todos sus expedientes con la Administración. Asimismo, Acebes anunció que el PP ampliará los casos de silencio positivo en los ámbitos de autorizaciones y solicitudes, especialmente relacionados con la actividad económica para garantizar el cumplimiento de los plazos. Asimismo, el PP reforzará el servicio exterior de España para proteger a nuestros nacionales y apoyar a nuestras empresas dando un nuevo impulso a la marca España.

SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
En su discurso, el secretario general apostó por construir y consolidar, en coordinación con CC.AA. y Corporaciones Locales, una administración de calidad, ágil y eficaz a la hora de dar respuesta a las demandas de los ciudadanos. Para ello, elaborará un Plan de Simplificación de Procedimientos Administrativos que agilice la gestión y elimine trámites burocráticos innecesarios.

Las Administraciones Públicas tienen que adaptarse a los nuevos horarios y estilos de vida y ser punteras en la utilización de las nuevas tecnologías. Además, el PP reconocerá el derecho a no duplicar trámites entre Administraciones Públicas y buscará un acuerdo marco que mejore la conexión entre ellas.

TRANSPARENCIA Y CALIDAD
Acebes recordó que los ciudadanos tienen derecho a una Administración Pública transparente y de calidad. Así, se remitirá anualmente a cada español una Carta de Transparencia en la que se detallará el coste de sus impuestos y prestaciones.

Asimismo, se aprobará una Ley de Calidad de los Servicios Públicos, que defina los servicios de interés general, los derechos de los usuarios y las obligaciones de los prestadores del servicio. Dicha ley profundizará en la responsabilidad en casos de incumplimiento o interrupción del servicio. Así, se modernizará el sistema de responsabilidad de las Administraciones Públicas, adaptándolo a las exigencias actuales.

Acebes también apostó por aprovechar las sinergias entre el sector público y el privado, regulando un marco para la colaboración pública-privada en la gestión de los servicios públicos, tal y como se hace en países como Italia o el Reino Unido.

El PP consensuará una Ley de Igualdad de Derechos de los españoles ante las Administraciones que incluya un Estatuto de Derechos de los ciudadanos. El objetivo es articular un marco normativo que garantice la igualdad de todos los españoles a la hora de recibir prestaciones públicas y que aumente el nivel de sus derechos ante las Administraciones. Se determinará por ley el Catálogo Básico de Servicios Públicos Esenciales.

Para mejorar el entendimiento y colaboración entre Administraciones, el PP aprobará una Ley de Cooperación entre Administraciones Públicas y creará un Consejo de Cooperación Autonómica. Dicho consejo se reunirá trimestralmente para evaluar los mecanismos de cooperación, la gestión de las políticas en materias con competencias compartidas y exigirá el cumplimiento de los acuerdos alcanzados.

Texto Extraido de: http://www.noticias.info/asp/aspcomunicados.asp?nid=337249

Las Empresas Familiares se abren a Ejecutivos Externos

Para ocupar un silla en el órgano de gobierno de una empresa familiar ya no basta con ser descendiente de su fundador. Las empresas españolas han abierto sus consejos de administración a profesionales externos y el 62% ya cuenta con ejecutivos ajenos a la familia entre sus miembros, según recoge un estudio sobre profesionalización en estas sociedades elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y la consultora Alexander Hughes.'Hay un claro crecimiento de la presencia de directivos externos en la empresa familiar, tanto en sus órganos de gobierno como en el resto de la estructura, porque aportan valor', según explicó ayer el consejero delegado de Alexander Hughes, Miguel Codina.
El compromiso con la compañía o la honradez son, por encima de la capacidad de motivación o de liderazgo, las aptitudes que más valoran las empresas en el momento de fichar a un ejecutivo externo. En cuánto a su perfil, demandan universitarios con formación superior MBA y con alto nivel de inglés. Valoran también que tenga experiencia en una empresa familiar, ya que el 55% de las compañías también exige que el ejecutivo haya forjado su carrera en una de estas sociedades.

Las áreas de trabajo que ocupan los profesionales no familiares con cargos de responsabilidad se concentran en el área de finanzas y en la dirección general. Aunque seis de cada diez empresas ha fichado a directivos extranjeros, la mayoría de ellos ocupan cargos al frente de sus filiales fuera del país. El estudio también refleja que la sucesión en la empresa no se improvisa. Las compañías españolas quieren dejar bien atada su continuidad, con lo que casi el 95% de ellas ya ha planificado o está en proceso de planificar su sucesión de manera ordenada. Su objetivo prioritario es dar continuidad a la empresa en el tiempo, según opina el 61,9% de los empresarios.

El estudio también demuestra que pocas de las empresa ponen en marcha iniciativas para retener talento. 'Hay una discrepancia entre lo que las organizaciones creen que deben hacer y lo que realmente hacen', apuntó Fernando Casado, director del Instituto. En la mayoría de los casos, una remuneración elevada es el único parámetro que utilizan para retener a los directivos. La promoción interna sólo la utilizan un 10,7% de las empresas encuestadas. La responsabilidad social también preocupa a las empresas familiares españolas. Un 88,8% cuenta con un código ético, que según se especifica en el informe, no tiene porque estar escrito. Además, un 88,3% asegura haber introducido políticas de motivación a los empleados en la empresa. Una de las asignaturas pendientes de las empresas es la inversión en I+D+i. Casi seis de cada 10 declaran que destinan menos de 5% de sus ventas a investigación, mientras que una de cada tres asegura desconocer que presupuesto destinan.

Texto Extraido de http://www.revolutive.com/content/view/301//

Modelo de Plan de Negocio

Diez puntos básicos a tener en cuenta a la hora de confeccionar y presentar un Plan de Negocio.

Más información, dudas, preguntas y debate en nuestro Foro sobre el Plan de Negocio.

Estructura de un Business Plan

1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organización
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida

1. Resumen ejecutivo

El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Plan de Negocio.

Los principales elementos a contener son:

- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar.
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.

2. Descripción del producto y valor distintivo

Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer.

Descripción general del producto

- Funcionalidades básicas
- Soporte tecnológico
- Origen de la idea de negocio

Valor distintivo para el consumidor:

- Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado.

3. Mercado potencial

Mercado

- Descripción del mercado.
- Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidación del sector.
- Factores clave de éxito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolución y crecimiento:.
- Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
- Tendencias .

Público objetivo

- Segmentación de clientes en base a criterios bjetivos.
- Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado más atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.

4. Competencia

Barreras de entrada

- Competidores existentes.
- Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes.
- Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing.
- Descripción de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.

5. Modelo de negocio y plan financiero

No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas.

Plan financiero

Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:

- Cuenta de resultados: especificando las partidas de engresos y costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de la generación de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
- Valoración de la compañía.
- Necesidades de financiación.

El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio.

6. Equipo directivo y organización

Equipo directivo

Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".

Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias.

Este capítulo debe contener:

- Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
- Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.

Qué buscan los inversores

- ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen experiencia laboral significativa previa?¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?

Organigrama

- Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
- El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.

7. Estado de desarrollo y plan de implantación

Estado de desarrollo del producto/servicio

Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio.

Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados.

Plan de implantación

Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales.

- Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones...)

8. Alianzas estratégicas

Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.

9. Estrategia de marketing y ventas

Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados.

Posicionamiento

- Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del clientee.
- Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.

Estrategia de marketing

En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.

En la estrategia de marketing se debe detallar:

- Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline.
- Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisición y fidelización por usuario.

Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado

Objetivos de métricas

En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro.

- Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
- Usuarios únicos (reach sobre el mercado que implica).
- Usuarios registrados.
- Páginas vistas.

10. Principales riesgos y estrategias de salida

Riesgos

Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.

Riesgos básicos que afectan al mercado:

- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
- Coste mayores a los previstos.
- Riesgos del negocio en sí.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo.

En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.

Estrategias de contingencia

En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos revistos.

Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:

- Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
- Venta o explotación de la tecnología y su patentes.
- Venta de la base de clientes.

Texto extraido de:http://www.baquia.com/noticias.php?idnoticia=00005.20000801

Gestión de la Cartera de Clientes

Cualquier acción comercial que queramos desarrollar tiene que estar guiada por unos objetivos concretos que nos permitan desarrollar un plan de acción coherente. Dichos objetivos han de ser:

· Realistas, acordes con la situación del cliente, de la empresa y del mercado.
· Mensurables, que se puedan medir con datos objetivos.
· Alcanzables, para que cumplan su función orientadora y motivadora sin por ello dejar de ser ambiciosos.
Objetivos que, por supuesto, han de estar coordinados con los objetivos estratégicos de la empresa y que tenderemos a definir de forma operativa, esto es, de forma que se puedan trasladar a un plan de acción.

Si hiciésemos una encuesta entre Directores Comerciales o Jefes de Ventas sobre los objetivos que quieren conseguir en sus acciones comerciales o en sus clientes, una mayoría nos contestaría que su principal objetivo es “vender más” sin dar ninguna otra explicación, sin embargo, en sí mismo, vender más no es un objetivo operativo, porque: ¿que significa vender más? ¿significa vender más productos?, ¿vender a más clientes?, ¿ampliar nuestra cartera de productos?…

De la misma forma ¿cómo se vende “más”?, ¿haciendo más publicidad?, ¿haciendo más presión con el equipo de ventas?, ¿con acciones promocionales?, ¿bajando precios y reduciendo nuestros márgenes?…

La respuesta correcta a dicha encuesta debería ser: depende del cliente y de la acción comercial concreta, ya que la definición de un objetivo operativo supone no sólo plantear dónde queremos llegar sino también como vamos a llegar hasta allí y eso no lo podemos saber si no estudiamos previamente la situación.

Establecidos los objetivos, el primer paso para alcanzarlos consiste en desarrollar un “plan de acción individual por cliente o por grupos de clientes”, dicho plan se basa en la premisa de que cada cliente es único y tiene unas necesidades y unas circunstancias diferentes a las del resto y sólo conociéndolas seremos capaces de satisfacerlas y, por tanto, seremos capaces de que sus compras evolucionen a nuestro favor.

La elaboración del plan depende del tipo de clientes con los que trabajemos y de la cantidad de los mismos. Cuanto mayor sea la calidad de los clientes y menor su número más necesario resultará un plan individualizado, por el contrario cuanto menor sea su calidad y mayor su número tenderemos a segmentar dichos clientes con el fin poder actuar sobre grupos homogéneos manejables realizando una individualización por grupos, ya que en determinadas circunstancias resulta inoperante actuar de forma absolutamente individualizada.

Las actuaciones que planteemos que hemos de desarrollar en el Plan deben basarse en la siguiente información y resultar acordes con el objetivo buscado:

· Evolución de las compras del cliente con nuestra empresa

· Desglose por productos de dichas compras

· Compras estimadas de productos similares a la competencia

· Evolución del mercado en el que opera

Evolución financiera del cliente