El Blog del MBA - Dirección de Empresas

El "crash" de ocubre de 2008

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 27 Oct 2008 15:25:00 +0000

Cada generación tiene su propio hundimiento bursátil, que además suele ser la antesala de una recesión global, o a lo peor de una depresión profunda.

En el imaginario popular han quedado grabados a fuego el crash de 1929 y el lunes negro de 1987, en los que el veneno de la desconfianza provocó desplomes espectaculares en los mercados y acabó teniendo consecuencias devastadoras sobre el resto de la economía.

Hay que conocer la historia para escapar de ella: la semana que culminaron ayer los mercados mundiales es peor incluso que las peores semanas de los meses de octubre de 1929 y 1987. En algunos aspectos, peor que ningún otro crash, a la espera de que los países más ricos, reunidos en Washington en un G-7 que se adivina clave, encuentren la varita mágica para salir del túnel.

En una jornada de grandes vaivenes, Wall Street estuvo ayer unos minutos en caída libre, los posteriores a una apertura demoledora. El día anterior se había desplomado víctima del miedo, de los recelos, de la incertidumbre en el sistema financiero que ha desembocado en un ataque de pánico sensacional. Los planes de emergencia de las autoridades políticas y de los grandes bancos centrales no consiguen detener la sangría: bastaron esas dos referencias procedentes de Nueva York para que el pánico corriera como la pólvora por todos los rincones del globo: Tokio, Londres y Madrid se despeñaron un 9%.

El Dow Jones se situó a niveles de 10 años atrás, aunque a última hora experimentó una recuperación espectacular que permite vislumbrar cierta esperanza a partir de la próxima semana. De nuevo la intervención estatal: la Administración Bush aseguró que la quiebra de Lehman no provocará grandes quebrantos a la banca.

Pero eso fue a última hora. A lo largo de la jornada, Wall Street llegó a perder hasta el 8% y sembró el miedo en los inversores. Varios parqués -tan alejados como Rusia, Tailandia, Austria, Rumania, Brasil e Islandia- cerraron sus puertas o suspendieron durante unas horas la cotización.

Extracto del artículo publicado originalmente en El País.com

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El 20% de los jóvenes ven en los masteres la posibilidad de ser su propio jefe

noreply@blogger.com (Formaselect) — Wed, 03 Sep 2008 15:04:00 +0000

Este porcentaje de españoles piensa que es la mejor vía para dirigir su propio negocio. Así lo revela el estudio sobre el "Perfil del demandante de posgrado 2008", realizado por Círculo de Formación.

Las encuestas han sido realizadas por la consultora Círculo de Formación a un total de 30.000 jóvenes profesionales y estudiantes. De éstos la mayoría espera trabajar en una multinacional cuando finalicen sus estudios mientras que un 20% preferiría crear su propio negocio.

Entre los masteres más demandados por los jóvenes españoles, se encuentran en primer lugar los especializados en Economía, Banca y Finanzas (30%), seguidos de los programas MBA (28%), los relacionados con el ámbito del Márketing y la Comunicación (25%) y los relativos al área de Ciencias Sociales y Jurídicas (21%).

Un 47% de los encuestados considera que es vital continuar sus estudios para así hacer frente a la competencia. El 43% opina que el master además le aportará conocimientos y valores que no ha encontrado en la facultad. Otra de las razones para realizar el curso de posgrado es la creciente intención de diferenciarse del resto de profesionales.

Un 85% de los jóvenes afirma que se matricula en estos cursos de posgrado por motivación personal frente a un 7% que lo hacen por recomendación de sus padres o familiares y un 3% que se deja incitar por profesores universitarios.

Fuente: Expansión y Empleo

La educación y la investigación ejes estratégicos de las potencias económicas

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 12 Aug 2008 07:09:00 +0000

Fuente: Universia

La importancia de la educación y la investigación como ejes fundamentales de la política económica de las potencias económicas es algo que tiene algunos países más claros que otros. La entidad de las apuestas en estos campos puede definir la relevancia económica de los países en un futuro no muy lejano.

Y es que la economía mundial sigue funcionando de acuerdo a las fuerzas de la “destrucción creativa”, señalada por el economista Joseph Schumpeter hace casi un siglo. Esto es, la única manera de avanzar es reemplazar lo que haya por algo mejor para innovar y crear nuevas tecnologías y productos y procesos que sustituirán a las que ya existen.
Estados Unidos; China, Europa y la percepción de las estrategias educativas
Susan Hockfield, Presidenta del MIT, recordaba en un discurso pronunciado durante un reciente viaje a la India que la mitad del crecimiento económico desde la segunda Guerra Mundial de un país como Estados Unidos está ligado a los avances tecnológicos que tienen sus raíces en la investigación básica realizada en la universidades.

Estados Unidos es un país que tiene claro que las apuestas en educación y en investigación son “estratégicas” para afianzar su liderazgo mundial como país. Sólo hay que recordar las cifras de inversión en estas materias con respecto a Europa (1,2% del PIB frente al 3%) o el hecho de que la inversión en educación o investigación se realiza indistintamente desde esferas privadas y públicas.

Hay que advertir además que a las universidades estadounidenses les preocupa -son muy celosas apostillaría- la pérdida de liderazgo de los Estados Unidos en materia de Ciencia y Tecnología, algo que se considera la antesala de la pérdida de su liderazgo como país. Por esta razón se hace un seguimiento de aquellos países con características estructurales capaces de desbancar a Estados Unidos de esa privilegiada posición. China y la India son dos candidatos observados atentamente desde América.

China apuesta por la educación y la investigación

Hace menos de un año M. Crow, Presidente de la Arizona State University, encabezó una delegación de presidentes de universidades norteamericanas a China para participar en un foro sobre la universidad del siglo XXI, respondiendo a una iniciativa del Ministerio de Educación de la República Popular de China,. El objetivo de la reunión era conceptuar y lanzar un instituto internacional encargado de la redefinición de investigación universitaria en todo el mundo.
Crow, al igual que el resto de los presidentes de las universidades que lo acompañaron regresaron a los Estados Unidos bastante impactados por la apuesta de China a favor de la educación y la investigación. Casi partiendo de cero, pero sin vacilaciones, constataron que China. está haciendo un esfuerzo sin precedentes para crear cerca de un centenar de universidades tomando como instituciones del calibre de la U. C. Berkeley, y la Universidad de Michigan (Ann Arbor), dos de las principales universidades norteamericanas, con centros públicos de investigación del mayor rango mundial. Esta iniciativa iba acompañada paralelamente de la creación de otras doscientas universidades.

Tanto China como Estados Unidos tienen la firme convicción de que la investigación universitaria se ha convertido en la principal fuerza de transformación de la sociedad. Afirmaciones como esta, refiriéndose a la universidad, cuesta trabajo oírlas en boca de dirigentes europeos:

“Ninguna institución u organización posee más potencial para mejorar la condición humana, promover el progreso social sostenido y el crecimiento económico, y brindar a la sociedad las herramientas necesarias para una mejor administración planetaria“.

Para un país como España, en medio de reformas universitarias de cuyo alcance e idoneidad dependerá nuestro posicionamiento en la sociedad de conocimiento y nuestra competitividad como país debería mirar hacia el horizonte que marcan las potencias de referencia en estas materias.

Sin la toma de conciencia absoluta de que las nuevas tecnologías han hecho un mundo cada vez más integrado e interrelacionado, en el que la investigación y la educación se han convertido piezas fundamentales en el campo de la competencia entre las potencias económicas, las reformas educativas pueden orientarse hacia metas menores, algo que supondría en si mismo un fracaso.

El problema de España es que no dejamos influir en exceso por la vieja Europa a la que pertenecemos Esta todavía dudosa a la hora de apostar por este tipo de políticas a favor de su competitividad mundial nos transmite unas señales en absoluto correctas… Así que quizás haya que pasar pronto la página de Bolonia y adentrarnos en otros capítulos marcados en muchas más medida por la globalización y la sociedad del conocimiento.

Fuente: Universia

El producto Juegos Olímpicos Pekín 2008

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 08 Aug 2008 06:30:00 +0000

Fuente: Deporteynegocios.com

Hace seis años China fue admitida como miembro de la Organización Mundial de Comercio (OMC) tras una dura batalla diplomática por lograr un lugar preferente en el nuevo orden mundial de los negocios. La conquista se produjo luego del cambio de su vida política 'de un comunismo ortodoxo a una democracia más convergente con la realidad global del siglo XXI'. Pero este salto económico y social no parece suficiente hacia su objetivo de la nueva gran economía. Y para lograrlo, el 'producto deporte' se convierte en la mejor excusa hacia la persuasión de imagen positiva. China sabe que la penetración mediática de los juegos en cada rincón del planeta jugará a su favor en su carrera comercial por convertirse en el principal mercado del mundo por su altísima cuota de consumidores. Pero también, la empresa deportiva es una fuente de trabajo temporal que opaca críticas sociales. La industria turística con su flujo de divisas tendrá alto impacto en la economía local. Mientras que la avanzada de infraestructura física sumará en su objetivo por convertirse en la nueva potencia olímpica. En esta ruta de sucesos, el pretexto deportivo altera el reconocimiento de su capital y sede de la olimpíada, Pekín. Sucesos históricos como la imagen de la ciudad con el aire más contaminado del mundo, falta de agua, viento con arena, restringido espacio verde y de transporte público; embotellamientos, y la capital de un país con graves acusaciones internacionales contra los derechos humanos, empieza a cambiar. El flujo de información sobre obras tangibles como consecuencia del proceso 'Olímpicos 2008' es de elevado consumo mediático global. Los Juegos suman en su avanzada de imagen por conquistar un nuevo consumidor internacional.

Fuente: Deporteynegocios.com

China abre el escaparate de los Juegos a las empresas

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 08 Aug 2008 06:27:00 +0000

Fuente: Cincodias.com

Hace tiempo que las grandes multinacionales desembarcaron en China, pero los Juegos Olímpicos, que se inauguran hoy, día 8 del octavo mes de 2008, a las 8 de la tarde, 8 minutos y 8 segundos (hora de Pekín, 14.08 en España), son la primera gran ocasión para comprobar el impacto de sus estrategias de patrocinio. Hasta el día 24, la publicidad y la televisión pueden batir récords a medida que el país organizador gana puestos en el medallero.

Los patrocinadores del TOP (The Olympic Partner) han aportado unos 560 millones de euros entre dinero, productos y servicios durante el ciclo olímpico, frente a los 390 de la olimpiada anterior. El TOP es el más exclusivo de este tipo de programas, y cuenta con 12 empresas, que aportan unos 46,7 millones cada una. No pueden poner publicidad en los estadios, pero cuentan con la ciudad entera para ellos y para los otros 50 patrocinadores secundarios. Para protegerles del marketing pirata, las autoridades de Pekín han retirado en el último año más de 30.000 anuncios de la calle en un radio de 20 kilómetros alrededor de las sedes.

Mathew Brosenne, director de desarrollo de negocio de la consultora TNS Media en China, señala que más del 70% de los consumidores chinos que asocian los Juegos con una marca determinada están más dispuestos a comprarla. 'La Olimpiada es un momento de orgullo para el país organizador, y la voluntad de que sean un éxito puede ayudar a los sponsors oficiales', añade. General Electric tenía como objetivo el mercado intermedio chino, en el que ha obtenido contratos por valor de 450 millones de euros gracias al TOP, según el presidente de patrocinio olímpico, Peter Foss. La eléctrica ha suministrado energía, luz, reciclado de agua y equipamiento de seguridad a 400 proyectos en Pekín.

Como es habitual antes de los Juegos, la política ha planeado sobre ellos. La multinacional china de ordenadores Lenovo ha patrocinado el trayecto de la antorcha olímpica, salpicado por las protestas contra la situación del Tíbet. Brosenne cree que el perjuicio para las empresas será mínimo, 'aunque tampoco ayudará, fuera de China. Cuando decidieron apoyar los Juegos ya sabían los problemas que habría'.

En España al menos, la imagen de Lenovo no se verá muy afectada, puesto que sólo un 3% la relaciona con los Juegos. El dato es de un estudio de la consultora Sport&Markt, según el cual las marcas que más relacionan los españoles con el olimpismo son Coca-Cola (69%), Panasonic (48%) y Samsung (47%). El informe revela también que el interés por los Juegos ha disminuido respecto a Atenas 2004, especialmente en Europa. En España ha bajado del 59% al 40%. La encuesta se realizó en mayo.

Asociar un producto a los Juegos predispone a más del 70% de los chinos a comprarlo

La mayoría de los patrocinadores al margen del TOP son chinos. 'El impulso olímpico ha lanzado a la industria publicitaria, tanto de los patrocinadores como de los que no lo son', cuenta Brosenne. 'Un anuncio de los Juegos sirvió en el Festival de publicidad de Cannes para que una agencia china ganara un oro por primera vez'.

Las televisiones, que han pagado unos 1.130 millones de euros por los derechos, pueden batir récords, especialmente en China. Pierre Justo, director de TNS Sport China, señala que el consumo de deporte por televisión es el 10%, el doble de lo que se emite. El deporte nacional es el baloncesto, donde tienen a su estrella Yao Ming, y cuya liga se ha desarrollado mucho con el apoyo de la NBA. El fútbol está más atrasado. 'La gente prefiere la liga alemana y la italiana', afirma Justo. 'La española tiene peores horarios'.

Otros deportes con mucha audiencia son el bádminton, el voleibol, y desde hace poco, el tenis, los de motor y el billar, con la estrella local Ding Junhui, que no estará entre los 639 deportistas que desfilarán hoy por el Estadio Nido de Pájaro. Millones de chinos estarán viéndolo.

Un gigante difícil de frenar

El impacto económico de los Juegos será por una vez irrelevante en China, cuyo PIB ha crecido un 10,4% en la primera mitad del año y que lleva una década a ese ritmo.

Un informe del BBVA publicado esta semana, prevé que a final de 2008 el crecimiento de China baje hasta el 9,8%, como reflejo del mayor pesimismo global.

El Gobierno está ocupado en controlar la inflación y en limitar la concesión de préstamos, especialmente en el mercado inmobiliario. El mayor reto al que se podría enfrentar China, a juicio del BBVA, es una 'severa y continuada recesión global' que frenara sus exportaciones.

Fuente: Cincodias.com

MBA: La gestión de equipos rompe el hielo

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 04 Aug 2008 08:18:00 +0000

Fuente: Expansionyempleo.com

Pedro, Mónica, Marcos y Álvaro son algunos de los pocos privilegiados que han podido disfrutar en directo de la Antártida, un vasto continente helado de 13 millones de kilómetros cuadrados. Los cuatro, profesionales de Coca-Cola, han participado en la Expedición que lidera Robert Swan, explorador, ecologista y embajador de WWF Adena. Este británico fue la primera persona de la historia en recorrer los dos polos a pie; paso a paso comprobó el valor incalculable de este denso territorio helado para la preservación del ecosistema mundial y quiso inculcar este compromiso medioambiental al resto del mundo.

Junto a Coca-Cola puso en marcha el proyecto Misión Antártica, una iniciativa que nace con el objetivo de establecer una estación educativa en la Isla Rey Jorge, para conocer y comprender mejor el reto medioambiental lanzado por Swan. Potenciar el liderazgo, el autoconocimiento y el trabajo en equipo son algunos de los valores que se trajeron en la mochila Pedro, Mónica, Marcos y Álvaro después de vivir una experiencia irrepetible a bordo de un barco que cruzó la Antártida. Recomendación: abstenerse las personas con tendencia al mareo.

La experiencia
Pedro Fernández trabaja en investigación de mercados en Coca-Cola y fue uno de los primeros empleados de la compañía que se atrevió a pisar el hielo: estuvo 16 días en 2005. "A bordo del barco coincidimos 52 personas procedentes de 21 países. Con los europeos se tiene más afinidad pero es muy enriquecedor estar en ese entorno con un indio, un keniata o un australiano", explica Fernández.

A diferencia de Pedro, Álvaro Bernard, responsable de ventas y de márketing en Europa de la multinacional, sabía qué se iba a encontrar. Acaba de llegar de la expedición, 66 días en los que ha compartido la experiencia con 66 personas de 26 países. "Se trata de una sensación única que no sabría transmitir. La construcción de la base educativa con la que se inició este programa había finalizado. Ahora lo que había que hacer era ponerla en marcha. Trabajar codo con codo con personas que no conoces por un objetivo común es toda una experiencia de la que aprendes mucho".

En concreto, Bernard señala el liderazgo en situaciones extremas: "A veces la temperatura llegaba a bajar 20 grados centígrados de golpe o el viento era tal que te impedía salir al exterior, incluso subir a cubierta. Es entonces cuando se recurre al liderazgo sostenible. En nuestra visión se unía la parte teórica con la práctica para lograr un objetivo común". Mónica Brías, controller del presupuesto financiero de Coca-Cola, que permaneció dos semanas en el continente helado en 2005, coindice con Bernard: "Las actividades no se podían programar. Cada día había una tarea, y hacías el papel de líder o de colaborador. Al finalizar la actividad se forzaba un feedback en el que estaba presente Robert Swan y dos personas expertas en gestión de equipos".

Los valores
En cuanto a los valores, Brías señala la seguridad que transmitían tanto Robert Swan como su equipo. "Nos enfrentamos a dos situaciones de riesgo. La primera cuando se desprendieron dos placas de hielo y estuvimos a punto de quedar atrapados, y cuando encallamos contra el bajo de una isla. En este caso tuvimos suerte, bajó la marea y salimos. En ningún momento sentí miedo".

Por otra parte, Bernard hace referencia a la desconexión: "Te libera de todo y tienes tiempo para sentir el silencio". Reconoce que a la vuelta se percibe de otra manera el impacto del cambio climático y que él, personalmente, ha tratado de poner algo de su parte para reducirlo: "No viajo más de un vez por semana por el efecto de los vuelos y también porque he decidido preocuparme más por mi calidad de vida". De la misma manera Pedro explica que si bien a corto plazo no se nota el compromiso medioambiental a la vuelta, sí que se aprecia más tarde: "La separación de basuras, el ahorro de agua y cuestiones de este tipo se interiorizan e intento transmitirlas a mi familia. Por otro lado, también he aprendido a valorar la importancia del trabajo en equipo".

Marcos de la Torre, responsable de la marca en España, vivió en la Antártida durante dos semanas y media en 2007, el año del cambio climático. Recuerda de su viaje el nivel de compromiso de los participantes –60 personas de 20 países–, y trajo consigo en la mochila una forma diferente de actuar: "Antes estaba enfocado a resultados y no era muy partidario de la diversidad. Ahora he cambiado. y he aprendido que las posibles soluciones que aporta un equipo enriquecen el resultado".

Fuente: Expansionyempleo.com

En busca de las empresas mejor valoradas

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 01 Aug 2008 11:10:00 +0000

Cuando un alumno entra en una escuela de negocios suele tener en mente, a veces como meta, una empresa ideal donde le encantaría trabajar; puede, incluso, que éste sea el motivo por el que comienza los estudios en dicha escuela.

Todas estas instituciones cuentan en España con una lista de las compañías más demandadas por los estudiantes. Y en estas clasificaciones suelen repetirse los mismos nombres: Citigroup, Lehman Brothers, Gas Natural, BBVA, Heineken España, NH Hoteles, Santillana y, por supuesto, Google, la multinacional norteamericana, que aparece una y otra vez en todos los rankings como la empresa más demandada por los aspirantes a un puesto de trabajo debido a sus increíbles condiciones laborales, desde unas instalaciones paradisiacas a una envidiada flexibilidad de normas.

El instituto Great Place to Work también elabora rankings sobre las 50 mejores empresas para trabajar en España y el de abril de este año resaltaban dos nombres, la farmacéutica Lilly y la tecnológica Microsoft.

En cuanto a Google, no sólo gusta a los españoles, está desde hace tiempo en el imaginario de cualquier profesional. La revista Fortune publicó recientemente una lista elaborada por diversos MBA con las 25 empresas más demandadas por sus alumnos para trabajar en ellas. Entre todas las opciones, fue Google la que se alzó con el primer puesto del ranking. Con un 23,65%, esta compañía es la deseada debido, entre otras cosas, a sus exclusivas condiciones de trabajo, donde la rigidez de horarios y el estrés están casi totalmente descartados. Si dejamos de lado la lista norteamericana y volvemos a España, las condiciones de trabajo óptimas que hacen que un alumno idealice una empresa varían según la experiencia profesional.

En general, las empresas más demandadas por los alumnos de escuelas de negocios que optan a un trabajo al finalizar sus estudios cumplen tres características: son empresas con marca y prestigio reconocido; compañías que están involucradas en proyectos importantes, y no sólo de carácter industrial o comercial, y sociedades que cuentan con proyección internacional.

Lo que busca el alumno depende de su categoría profesional y de si tiene experiencia

Sin embargo, como ya advierten desde Esic y Esade, las preferencias a la hora de buscar un lugar de trabajo depende de dos cosas: los intereses personales del alumno y su categoría profesional. En el Esic diferencian entre perfiles junior y perfiles senior. Los primeros serían alumnos que a la hora de considerar una empresa como idílica para trabajar valoran el nombre y calidad de la misma, el crecimiento profesional y la adquisición de estatus profesional, que la empresa permita un salto cuantitativo y cualitativo a otra marca, y el salario.

Los perfiles de alumnos senior muestran que éstos buscan calidad de vida, un buen ambiente laboral, un salario acorde a sus necesidades, opción de flexibilidad horaria y el crecimiento personal y adquisición de estatus público.

Camila de Wit, directora del servicio de carreras profesionales de Esade, opina que podría hablarse de dos tipos de estudiantes: los que saben lo que quieren desde el primer momento y aquellos que desconocen las mejores oportunidades y esperan a recibir la orientación que buscan.

Una vez que ambos perfiles saben lo que quieren, se pueden dividir sus preferencias por empresas de tres sectores diferentes: consultoría, banca de inversión y sector industrial. 'La consultoría y la banca son sectores muy parecidos en programas y tipos de trabajo. Los alumnos buscan en ellas dinamismo, diferentes proyectos, y un salario que sea acorde a sus necesidades y criterios. En empresas del sector industrial, buscan que cada cierto tiempo se cambie de responsables, de proyectos, y donde existan puestos atractivos de director de marketing y cargos similares'.

De Wit afirmó que no hay una lista de las empresas más demandadas como tal por los alumnos, ya que depende del perfil de los mismos y de lo que cada uno esté buscando.

Yo cuando empiece a trabajar quiero...
Confianza. Una confianza en los jefes, que la comunicación con ellos tenga carácter bidireccional, no sea siempre un 'ver, oír y callar' sino que sea una confianza mutua basada en la interacción con el empleado.

Respeto. Que el respeto sea fundamental. El estudio Best Work Places se refiere a que el alumno quiere que como trabajador sea preguntado ante los cambios que tengan lugar en la empresa y que le afecten.

Trato justo. El trato recibido como empleado ha de ser justo, ha de sentirse el reconocimiento a los méritos propios y la igualdad entre los miembros de la plantilla con el mismo nivel de responsabilidades.

Orgullo. Los alumnos quieren sentirse orgullosos de la labor que realizan en la empresa. De este modo se muestran comprometidos con la misma, y es más complicado que se produzcan fugas hacia otros lugares o puestos de trabajo.

Camaradería. La relación con el resto de los compañeros no debe reflejar situaciones de competencia, sino que debe basarse en la camaradería y el trato cordial, cosa que favorece el ambiente laboral y la sensación de tranquilidad en el lugar de trabajo.

Además existen otros factores que se suponen decisivos a la hora de situar a una empresa como destino ideal. El 93% de las empresas del estudio de Best Work Places tiene sistemas que garantizan la equidad salarial entre hombres y mujeres, de los que la mitad ofrecen también ventajas para el cuidado de personas dependientes. Otra ventaja con la que cuentan es que tres de cada diez trabajadores pueden trabajar desde casa, y el 80% de la plantilla cuenta con una amplia flexibilidad de horarios. Los alumnos de los MBA tienen en cuenta estas valoraciones a la hora de buscar un destino al terminar los estudios.

Fuente: Cincodias.com

MBA: El GMAT, prueba de acceso al Máster

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 29 Jul 2008 12:57:00 +0000

Aunque en la actualidad la Escuela de Negocios Formaselect no lo requiere como prueba de acceso, pasamos a explicar a continuación el GMAT, una de las pruebas de acceso al MBA más extendidas en el mundo.

Fuente: Consumer

Más de 4.000 programas de postgrado de cerca de 1.800 escuelas de negocios de todo el mundo incluyen la superación del Graduate Management Admission Test (GMAT) entre los requisitos de admisión a sus aulas. Este examen, que se realiza íntegramente en inglés y se caracteriza por su alto nivel de dificultad, mide la habilidad analítica, matemática y verbal de los candidatos y sus resultados pueden ser determinantes a la hora de obtener una plaza.

Qué es el GMAT

Todo aquel que se haya planteado realizar fuera de nuestras fronteras un Máster en Dirección de Empresas (MBA), en Finanzas, en Márketing, o en cualquier otra área relacionada con los negocios, sabe que para optar a una plaza en alguno de estos programas académicos es imprescindible realizar previamente el temido Graduate Management Admission Test, más conocido como el GMAT. De hecho, la superación de este examen es exigida por más de 1.800 escuelas de negocios de 94 países del mundo, que utilizan los resultados del GMAT como uno de los criterios de selección más importantes a la hora de admitir a los candidatos a alguno de los más de 4.000 programas de postgrado que ofrecen en sus aulas. Asimismo, en nuestro país, algunas de las instituciones académicas más prestigiosas, como el Instituto de Empresa (IE), el IESE o ESADE, admiten este examen como alternativa a sus propias pruebas de selección internas.

00.000 estudiantes el pasado año y más de 23.000 tan sólo en los dos primeros meses de 2008 se han presentado a esta prueba instaurada en 1954. ¿Qué tiene el GMAT que no tengan otros test o evaluaciones? En primer lugar su carácter internacional, ya que es posible realizar el examen en 236 estados del mundo, esto permite que las escuelas que se acogen al programa puedan evaluar de una forma estandarizada a todos sus candidatos, generalmente provenientes de diversos países. En segundo lugar, el formato del examen en sí mismo, que lejos de ser un mero evaluador de conocimientos, tiene como objetivo valorar las habilidades de los aspirantes en aquellos aspectos que tendrán que desarrollar durante su formación académica en el ámbito de los negocios, sirviendo así para seleccionar a aquellos que tienen más posibilidades de llevar a cabo sus estudios con éxito. Este aspecto es fundamental para los programas académicos, ya que suelen recibir candidaturas de titulados en diferentes áreas académicas y de profesionales de distintos sectores, y el GMAT les permite medir por unos mismos criterios aquellas competencias que más les interesan.

Por otra parte, la propia operativa del Graduate Management Admission Council (GMAC), organización responsable de esta prueba, facilita enormemente, tanto a los candidatos como a las escuelas y centros, los trámites administrativos que conlleva el examen. El GMAC se encarga de remitir directamente un informe de los resultados del aspirante a aquellas instituciones educativas que éste haya seleccionado previamente.

Prepararse a fondo

El GMAT no es un examen fácil, sobre todo para aquellos cuya lengua materna no es el inglés, puesto que el examen se realiza íntegramente en este idioma. Por eso, es conveniente prepararlo con tiempo si se quiere obtener unos buenos resultados. El GMAC ofrece desde la página MBA.com varias herramientas para comenzar a familiarizarse con la prueba y así no llevarse sorpresas el día del examen, entre ellas un software gratuito que el aspirante se puede descargar en su ordenador. Este software, además de dos simulacros completos de un examen GMAT, incluye una extensa explicación sobre cada una de las secciones que componen el examen, con sugerencias y recomendaciones para resolverlas con éxito, incluso una sección específica para revisar los conceptos matemáticos más frecuentes y con más probabilidad de caer en la prueba. Asimismo, desde mba.com se pueden descargar gratuitamente las listas completas de los textos utilizados en los ejercicios de redacción analítica, tanto para el análisis de temas como para el análisis de argumentos. Otro material que ofrece el GMAC, pero no gratuito, son las guías oficiales del GMAT, que contienen un amplio número de ejercicios reales.

En España existen varias academias y centros que ofrecen cursos preparatorios específicos para el GMAT. Estos cursos suelen tener una duración y unos horarios muy flexibles, ya que el perfil de los demandantes es muy diverso. Por ejemplo, la academia Kaplan de Madrid ofrece un curso de ocho sesiones de tres horas de duración cada una por 790 euros, e incluye el material de estudio y el acceso durante tres meses a los ordenadores del centro, o Técnicas Aplicadas Lingüísticas de Barcelona, que incluye en su oferta de formación para preparar el GMAT un curso de 40 horas, de poco más de un mes de duración, por 750 euros.

El examen

Una vez tomada la decisión de realizar el examen, el primer paso que hay que dar es registrarse, ya sea telefónicamente, por correo ordinario, fax o a través de la página web habilitada para ello por el Graduate Management Admission Council (GMAC): MBA.com. Desde este sitio, el candidato puede localizar los centros más cercanos a su lugar de residencia donde puede realizar el examen y consultar las fechas y horarios disponibles. En el caso de España, únicamente existen tres centros, en Madrid, Barcelona y Sevilla; en los dos primeros la frecuencia de los exámenes suele ser de dos cada semana, mientras que en Sevilla se puede realizar un día a la semana, concretamente los viernes. Es importante saber que un candidato se puede presentar al examen cada 31 días, un máximo de cinco veces al año, si supera esta cifra, tendrá que solicitar un permiso especial al GMAC para poder realizar un nuevo examen.

Tras seleccionar la fecha y hora del examen, también a través de la web el candidato puede abonar las tasas correspondientes a la prueba, que en España ascienden a 290 dólares (184,44 euros); al abonar esta cantidad, el aspirante ya tendrá automáticamente concertada su cita para realizar el examen. En el caso que desee cambiar la fecha de realización del mismo, podrá hacerlo hasta siete días antes del examen y deberá abonar una cantidad adicional de 58 dólares (36,92 euros). También, si es necesario, se puede cancelar la cita, si se hace con al menos siete días de antelación la organización realizará un abono de 80 dólares (50,92 euros).

Llegada la fecha del examen, el alumno tendrá que presentarse en el centro seleccionado con la debida acreditación personal. Asimismo, deberá llevar un listado con un máximo de cinco programas académicos que serán los que recibirán los resultados del examen del candidato. El GMAT se realiza en soporte informático y consta de tres partes diferenciadas que evalúan distintas habilidades: redacción analítica, cuantitativa y verbal.

La redacción analítica consta de dos ejercicios. En primer lugar, el análisis de un tema específico, sobre el que el candidato deberá expresar su opinión y su punto de vista basándose en su experiencia personal o en las referencias que tenga sobre el tema. El segundo ejercicio consiste en analizar un argumento, razonándolo y exponiendo una critica apropiada y constructiva del mismo. Para realizar cada uno de estos ejercicios el candidato cuenta con 30 minutos.
La sección verbal consiste en 41 preguntas tipo test que se deben contestar en 75 minutos. Las preguntas están diseñadas en función de tres habilidades: la comprensión lectora, el razonamiento crítico y la corrección sintáctica y su puntuación es clave para verificar el nivel de conocimiento del idioma inglés del candidato.
La tercera parte del GMAT es la denominada sección cuantitativa, compuesta de 37 preguntas de respuesta múltiple que miden las habilidades matemáticas del examinado. Para superar estos ejercicios se cuenta con 75 minutos y se requiere tener conocimientos previos tanto de aritmética como de álgebra y geometría.

Es importante destacar que, tanto en la sección verbal como en la cuantitativa, la dificultad de las preguntas va variando en función de las respuestas dadas en el ejercicio anterior. Es decir, el examen comienza por una pregunta de nivel intermedio y las siguientes preguntas se va adaptando al nivel que demuestra el examinado en sus respuestas, incrementando o disminuyendo su dificultad según haya contestado correcta o incorrectamente a la pregunta anterior, de este modo, el test del GMAT es único para cada candidato. Asimismo, es recomendable no dejar ninguna pregunta en blanco, ya que se penaliza por ello.

Resultados

Tras realizar el GMAT el examinado obtiene cuatro resultados, uno total de todo el examen, que puede oscilar entre los 200 y los 800 puntos, y uno específico de cada sección. Estos resultados quedan reflejados en el informe que recibe tanto el candidato como los programas académicos que haya seleccionado; además, recoge los resultados obtenidos por el candidato en todas las convocatorias del GMAT a las que se haya presentado en los últimos cinco años, e incluye también el percentil que ocupan sus resultados respecto a los obtenidos por el total de los candidatos examinados en los últimos tres años. Inmediatamente después de realizar el examen, el candidato puede obtener el dato no oficial de los resultados de la sección verbal y cuantitativa, pero para obtener los resultados oficiales y el total, deberá esperar unos 20 días hasta recibir por mail la nota final y la respuesta de los programas seleccionados.

Según los datos de la organización del GMAT, la media del resultado total de todos los que se examinaron en el 2007 fue de 533 puntos, y si nos remitimos a los datos concretos de los candidatos españoles, el resultado medio del pasado año ascendía a 578 puntos, uno de los mejores de Europa, por encima incluso de los candidatos del Reino Unido (575 puntos). Aunque cada escuela de negocios evalúa los resultados del GMAT según sus propios criterios y no suele establecer una puntuación mínima en el examen para sus candidatos, sí suelen usar como referente los resultados obtenidos por sus estudiantes. En este sentido, hay que tener en cuenta que en las escuelas más prestigiosas normalmente los alumnos obtienen una puntuación por encima de los 600 puntos.

Fuente: Consumer

Recuerda, para acceder al Master MBA en la Escuela de Negocios Formaselect, no necesitas superar el GMAT.

El deporte, un maestro para la empresa

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 29 Jul 2008 06:24:00 +0000

Fuente: Expansionyempleo.com

Primera pregunta: Si hubiera estado en el lugar de Rafa Nadal, ¿cómo habría afrontado el quinto y definitivo set de la final de Wimbledon ante Roger Federer?

Segunda pregunta: ¿Hacia qué lado de la portería se hubiese tirado para detener los penalties a De Rossi y Di Natale en el partido de cuartos ante Italia en la Eurocopa?

Tercera pregunta: ¿Cómo sacaría mayor rendimiento al R-28 si sustituyera a Fernando Alonso?

Fin del examen.

No es una prueba de conocimiento deportivo, pero pronto podría formar parte de los cursos internos de motivación de las principales compañías. El éxito de la selección española en la Eurocopa o de Rafa Nadal en Wimbledon han abierto de par en par las puertas del mundo empresarial al deporte, que se ha convertido en un nuevo método para motivar a los empleados.

"Los deportistas de élite son una fuente de inspiración para mucha empresas, que toman como modelo su estrategia ganadora y su forma de canalizar emociones", defiende Leonor Gallardo, autora, junto a Juan Carlos Cubeiro, del libro Liderazgo. Empresa y Deporte (LID Editorial).

Reciprocidad
La relación entre empresa y deporte debería estar basada en la reciprocidad. "La principal debilidad del mundo deportivo es que le falta gestión y liderazgo en todas sus organizaciones; necesita auténticos gestores del talento", apunta Gallardo.

El "termostato de la Eurocopa", como lo define esta profesora de la Universidad de Castilla-La Mancha, ha favorecido una colaboración más estrecha. "El fútbol ha marcado un hito sorprendente y la clave fue que tanto el equipo, como el seleccionador, mantuvieron la humildad durante todo el campeonato", añade.

La humildad, la importancia del equipo, la estrategia o el estado emocional son una Biblia del éxito para el atleta, de cuyas enseñanzas podrían imbuirse los primeros ejecutivos. Una educación que comenzaron a recibir en Barcelona 92 y a la que Pekín 2008 y Madrid 2016 podrían poner el broche de oro.

El Empeño, la herramienta 'set' a 'set'
Si tiene potencial, aprovéchelo. Rafa Nadal proclama que "la suerte no existe" y, en su lucha por el cetro mundial del tenis, sabe que el trabajo es indispensable para seguir ganando puntos. Tiene a su favor una increíble condición física y ha optimizado su eficacia al máximo con un calzado y una raqueta. Pero, ¿qué le hace diferente de otros deportistas? La actitud. A pesar de su meteórica carrera plagada de éxitos, el joven nacido en 1986 no ha perdido un ápice de humildad. Tiene un objetivo, intentar alcanzar el puesto número uno, pero es consciente de que su juego tiene parcelas por pulir. Su empeño y su entusiasmo le han granjeado un puesto en el Olimpo, tal como demostró ante Roger Federer en Roland Garros y Wimbledon. Nadal comparte esa capacidad de sacrificio con muchos deportistas y empresarios que, de la nada, se forjaron una carrera. Es el caso del chef Ferran Adrià, que comenzó en la hostelería como friegaplatos; Kukuxumusu, fundada por tres aficionados a San Fermín; o la firma de joyas Tous, que nació como taller de reparaciones en 1920. Cuestión de perseverancia.

Equilibrio al otro lado del Atlántico
Pau Gasol busca su anillo. Lo tuvo cerca esta temporada, la quinta en la mejor liga de baloncesto del mundo, cuando su traspaso a Los Angeles Lakers le abrió las puertas de algo que su ex equipo, los Grizzlies (que acaban de fichar a su hermano Marc) no podía ofrecerle: la lucha por el título. El hijo pródigo de Sant Boi de Llobregat (Barcelona) obtuvo su primera ficha escolar como jugador a los 11 años. Medía 1,70 metros y era un chico enclenque. Su llegada al FC Barcelona fue difícil, pero, poco a poco, el mayor de los Gasol consiguió su sitio. Escaló puestos, ganó peso y masa muscular, y se consagró en la Copa del Rey de 2001, con una brillante actuación en la final ante el Real Madrid. El equilibro entre altura y fortaleza que atesora brillará en el equipo angelino durante, al menos, las próximas seis temporadas. Mientas, los principios en torno a los que Siemens establece su marco de liderazgo son: la satisfacción de los clientes, la innovación, el negocio y sus procesos, la responsabilidad social y las personas. La compañía, que factura en España unos 2.000 millones, ha creado un modelo que fomenta las excelencia en todos los niveles de la organización.

Estrategia en la moto
12+1 es la cifra que identifica al piloto de motos zamorano Ángel Nieto. Es el número de títulos mundiales en las categorías de 50 cc y 120 cc que consiguió este ilustre deportista, maestro de una nueva generación liderada por Dani Pedrosa, Jorge Lorenzo o Álvaro Bautista. Cuando vio su primera carrera de motos, Nieto se apasionó tanto por ese deporte que no dejó de hablar de otra cosa y terminó por convertir esta afición en nueva profesión. Para él, su ilusión fue la clave, ya que deriva en fijar una meta concreta y se termina por no conformarse con menos. Del lado empresarial, ese reto ilusionante debe concretarse en una dirección por objetivos, tal como el economista Peter Drucker formuló hace medio siglo. Un ejemplo de esta estrategia es Microsoft Ibérica, una de las empresas preferidas para trabajar, que apuesta por esta herramienta para conciliar la vida personal y profesional.

Controlar Emociones a 300 kilómetros por hora
¿Cómo aprendió a controlar sus emociones aquel niño asturiano cuando pilotaba el kart que su padre había construido para él? Tan sólo Fernando Alonso, el campeón del mundo de F1 más joven de la historia, puede responder a esa pregunta. Lo más probable es que, de hacerlo, citara a su padre, José Luis, que le ayudó a desarrollar su talento y a conformar la autoconfianza y la frialdad con la Alonso ha sorprendido en innumerables ocasiones. En España, sólo uno de cada seis jefes es un líder generador de un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo, que enseñe a controlar el miedo, la ira, la vergüenza o la felicidad, entre otras emociones. Y, también, a comprometerse con la empresa. En Mercadona, con más de 1.100 tiendas y 60.000 trabajadores, destaca el alto nivel de productividad de sus empleados. ¿Cuál es el secreto? Contrato indefinido, salario mínimo de 950 euros y programación anual conocida el 1 de enero.

La fortaleza reside en el Equipo
Todo éxito deportivo, ya sea individual o colectivo, se fundamenta en el trabajo en equipo. En el caso de un atleta, su rendimiento sería menor si no contara con masajista que desestresara sus músculos o un entrenador que le desenmascarase la estrategia de sus rivales. En el deporte colectivo, sucede lo mismo, tal y como ha demostrado Luis Aragonés y sus chicos en la Eurocopa. La lesión de Villa, uno de los baluartes, en la semifinal, sembró las dudas, pero el equipo supo sobreponerse y brilló ante Alemania. La buena relación personal entre los jugadores fue determinante, al igual que antes había sucedido con Pepu, Gasol y compañía. en la selección de baloncesto. Por su parte, el hotel Ritz de Madrid es otro símbolo de las ventajas del trabajo en equipo. Dirigido con maestría por Anton Kung, el equipo multicultural de empleados mantiene intactas sus ganas de seguir aprendiendo. Para Kung, el secreto reside en "alcanzar el equilibrio entre dureza y flexibilidad".

Fuente: Expansionyempleo.com

Salarios de los titulados MBA

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 28 Jul 2008 14:09:00 +0000

Los beneficios salariales se han convertido en una herramienta básica para las empresas cuando se trata de retener a sus empleados más cualificados. Es uno de los elementos que más valoran los trabajadores al analizar nuevas propuestas y su uso es cada vez más común. Esta tendencia se refleja en el aumento de los elementos variables dentro del sueldo, que de un 38% en 2003 se han convertido en el 50% el pasado año. Estos son sólo algunos de los datos que se desprenden de la Guía Salarial 2008 desarrollada por la consultora Hays. El trabajo recoge la visión de 15.000 profesionales y empresarios sobre el mercado laboral.

Has ahora, las bonificaciones se aplicaban principalmente a los departamentos comerciales como fórmula para incentivar a sus componentes y por la facilidad de medir el trabajo de este tipo de empleados. Sin embargo, su uso se está expandiendo hacia otros profesionales como los de soporte y back office. Los ejecutivos también están cada vez más familiarizados con la retribución variable y el sistema comienza a ser una práctica estándar. Cerca del 90% de las propuestas presentadas a este tipo de candidatos incluyen cláusulas para retribuirles en función de su actuación profesional. Al final, los bonus constituyen el 40% del salario de los ‘jefes’. En el caso del 40% de los puestos técnicos e intermedios dentro de posiciones no comerciales, este plus incluye entre un 10% y un 20% del salario base si se alcanzan unos objetivos concretos.

Los expertos de Hays explican que se ha producido un cambio de mentalidad en los profesionales españoles. En este sentido, desde la consultora recalcan la capacidad de hacer que el candidato se identifique con la empresa y el proyecto empresarial como la principal fórmula para que termine aceptando ofertas con un sueldo base bajo y un nivel de comisiones elevados. Los datos también reflejan que la mayor motivación para que un profesional cambie de trabajo son las perspectivas laborales y la satisfacción personal.

Asimismo, las entrevistas demuestran que las empresas están flexibilizando la forma de trabajo para sus empleados, ofreciéndoles, en muchos casos, la posibilidad de teletrabajo para poder conciliar la vida profesional de la laboral. Otro de los datos que arroja la investigación es que la mayoría de los profesionales encuestados está dispuesta a mudarse de país o ciudad en busca de una mejora en su carrera profesional.

Por otra parte, la consultora también analiza el salario en función del área de negocios y el cargo. El sueldo base de un alto directivo español se encuentra en torno a los 71.889 euros de media, una cantidad que prácticamente duplica el de los cargos intermedios, que se sitúa en los 41.537 euros. Estas altas retribuciones demuestran la fé inquebrantable de muchos empresarios en sus ejecutivos, que, pese a la incertidumbre económica, seguirán aumentando sus equipos en 2008.

Análisis sectorial

El informe elaborado por Hays también incluye un estudio pormenorizado de las tendencias salariales en diferentes áreas de negocio. Así, en el sector de contable y financiero se prevé un ligero estancamiento en los salarios. Los perfiles más demandados será el de controller de gestión, analistas de negocio y directores financieros, especialmente en construcción y plataformas logísticas, con un salario base de 66.111 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 41.556 euros.

Mientras, en el ámbito bancario, un negocio donde se valora especialmente el capital humano y se busca la estabilidad y la permanencia del personal, las posiciones más demandadas serán las de las áreas de capital riesgo, banca de inversión, banca corporativa y banca privada. El año 2008 estará orientado a la especialización y a la demanda de perfiles con conocimientos técnicos, por ejemplo, en acreditaciones como EFPA para banca privada, CFA para análisis y CAIA para hedge funds y gestión alternativas, como claves para incorporarse al mercado español e internacional. Los salarios bases del sector alcanzan los 73.889 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 37.889 euros.

Por su parte, quienes se dediquen a ingeniería y construcción pueden esperar un menor reclutamiento de personal inmobiliario como consecuencia del estado de la economía actual. Sin embargo, dentro de la construcción habrá un mayor enfoque en lo que es obra civil y una mayor demanda de profesional especializado. Además, la investigación refleja que las promotoras se están abriendo camino hacia mercados extranjeros, por lo que aumenta la necesidad de profesionales internacionales. Los salarios bases del sector alcanzan los 64.556 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 41.556 euros.

El campo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) demandará personal cada vez más cualificado y especializado técnicamente, un perfil que no abunda en el mercado. Durante 2008 se mantendrá la falta de este tipo empleados, por lo que la ayuda externa será clave para la búsqueda de profesionales y para todos aquellos que consideren cambiar de mercado para ampliar su carrera profesional. Los salarios bases del sector alcanzan los 63.889 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 40.333 euros.

Los perfiles junior han aumentado su poder a la hora de negociar un contrato en el sector legal y jurídico y a pesar de estar menos cualificados exigen más medidas de flexibilidad. La figura del support lawyer una de las más demandadas, como apoyo y back office. También se observa un incremento en la demanda de perfiles jurídicos para la banca, principalmente, por las nuevas directivas europeas. El sector ha comenzado a utilizar herramientas para fidelizar a los empleados, como lo son los salarios variables. La media salarial de un abogado de un despacho o de una empresa, con más de 9 años de experiencia, alcanza los 87.000 euros en España.

En farmacia, la concentración del sector y la duplicidad de cargos entre Madrid y Barcelona tras algunas operaciones de fusión y absorción han elevado el número de candidatos disponibles. En este caso, el negocio también cuenta con una red comercial sobredimensionada que está llevando a las empresas a reducir el número de visitadores médicos. Por otro lado, existe una demanda muy especializada y con gran experiencia, principalmente de candidatos en I+D y Medical adviser. Los salarios bases del sector alcanzan los 93.889 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 47.111 euros.

En las divisiones de ventas y marketing, se puede destacar que a nivel comercial es donde se observa la mayor rotación. En turismo se aumenta la contratación de personal menos calificado. Mientras que en el sector de las agencias, en 2007 se observaron varias fusiones y adquisiciones. Se puede decir que es un sector en fase de madurez, tremendamente concentrada y muy competitiva. El 80% de la inversión publicitaria gestionada se concentra en 20 agencias de las 1.000 que existen en España. Por ello, se necesitan más profesionales especializados en el sector. Los salarios bases del sector alcanzan los 69.000 euros para un alto directivo y cargo medio llega a los 40.778 euros.

Fuente: Guía Salarial 2008 Hays

Consejeros de ejecutivos.

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 05 Jun 2008 16:00:00 +0000

En los últimos años, asistiendo a ejecutivos y empresarios en temas de carrera, he podido percibir como se sienten solitarios en el ejercicio de sus funciones. Esta sensación es más evidente cuando necesitan evaluar y decidir sobre temas personales y profesionales no necesariamente relacionados al equipo de trabajo.

Ellos admiten que el frenesí de los negocios, sobre efectos de la globalización, les ha quitado a la vida corporativa un tiempo precioso, que les gustaría invertir en la reflexión de su propio destino. Al privilegiar lo urgente, todos sienten estar actuando con el instinto, actuando como fieras en la selva de negocios, enfocados exclusivamente en las oportunidades de sobrevivencia.

Para enfrentar tamaño grado de angustia y ansiedad, los ejecutivos están buscando formas más elaboradas y objetivas de auto-conocimiento. Una de ellas es la consejería de carrera o Counseling de Carrera, propiciada por los counselors o especialistas en estas técnicas.

El counseling no es propiamente un concepto revolucionario. Ya hay gente especializada en dar consejos de carrera a otros hace bastante tiempo. Sólo que ahora estas técnicas están siendo utilizadas y financiadas por los propios ejecutivos.

El Counseling es un técnica originada en la psicoterapia de Carl Rogers, y su traducción más aproximada es de consejería. Coaching, del inglés coach (técnico) se refiere al entrenador.

El counselling tiene como objetivo el compartir dudas, auxilio en las decisiones, propiciando mayor nivel de confort y seguridad en la soledad existente en cargos ejecutivos. Ayuda al individuo a no perder el eje personal en momentos de cambio, sucesión, y también encontrar nuevas perspectivas en la carrera cuando sea necesario. Es bastante útil en el acompañamiento y en la implementación de planes de acción después de la participación en planes de capacitación.

Los ejecutivos chilenos ya están reconociendo la necesidad de contar con consejeros en el ejercicio normal de sus funciones, sobre todo en momentos de adaptación en nuevas organizaciones y/o cargos; después de una fusión, sucesión de carrera, retención de talentos, aplicación de plan de desarrollo profesional y personal, en fin, innumerables escenarios.

Otros consejeros

La misión de un counselor no debe ser confundida con las metas de un coach o de un mentor. El coach o entrenador es detector de una técnica, que busca ayudar a personas a desarrollar su perfomance dentro de la organización con clara intención de mejorar los resultados de la empresa. Este desarrolla competencias personales e interpersonales. Su trabajo está enfocado en la competencia gerencial o en el gerenciamiento de los propios talentos.

Por otro lado, el mentor es un “padrino” de carrera, alguien con mayores conocimientos y vivencias profesionales, y superior en años y cargo; con eso posee capacidad para la transmisión de un saber, “informaciones de padre para hijo”. Colabora con la mantención de la identidad, de los procesos y de la memoria de una organización.

El counseling tiene la finalidad de aconsejar siempre basado en la vivencia, experiencia, estudios e informaciones de mercado, compartiendo dudas, con derecho a inferir en la decisión del cliente, sea éste la empresa o el propio ejecutivo. Apoya las decisiones de carrera dentro y fuera de la empresa, aconseja sobre diversos temas vinculados al desarrollo profesional enfrentando nuevos desafíos.

A continuación se indican las diferentes formas de asistencia a los ejecutivos.

Texto Extraido de:http://www.sht.com.ar/archivo/Management/counseling.htm

Nueva Convocatoria Master Coaching Octubre 2008

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 03 Jun 2008 16:16:00 +0000

La Escuela de Negocios Formaselect, presenta una nueva convocatoria del Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial, Master que celebra en esta nueva convocatoria su 5ª Edición.

Este hecho, convierte al Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial de nuestra Escuela de Negocios en uno de los pioneros en el panorama de la formación en Coaching en España.

Los alumnos que han pasado en estas ediciones pasadas por nuestras aulas, ocupan hoy día puestos de Coach en importantes empresas, consultoras o ha desarrollado su actividad profesional de manera freelance.

En los últimos años el auge del coaching ha sido constante, pues la necesidad del cambio es cada día más importante, y tanto para ejecutivos como para empresas reinventarse es una demanda a la que deben responder permanentemente. En España, la demanda de servicios profesionales de coaching se ha incrementado de forma espectacular, y la formación seria de profesionales del coaching no ha crecido al mismo ritmo.

El programa del Master en Coaching Ejecutivo y Empresarial (MCEE) se reparte en diversas áreas de formación. A nivel teórico se estudian las bases y principios del coaching como disciplina, las herramientas auxiliares que se han utilizado para su consolidación profesional, el coaching ejecutivo y el coaching empresarial. Todo ello se complementa con la realización de 60 horas de prácticas, que le permitirán al alumno adquirir una perspectiva global de la profesión, necesaria para que su adaptación a los entornos cambiantes que caracterizan nuestro mercado sea completamente eficaz.

Amplia aquí toda la información sobre el Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial.

Dirección de empresas e Internet

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 27 Mar 2008 12:42:00 +0000

Dirección de empresas e Internet: el desarrollo del teletrabajo

En este trabajo planteamos las principales influencias de la tecnología de la información en la Dirección de Empresas, concentrándonos en fenómenos como el desarrollo de Internet y su influencia en la Gestión de Recursos Humanos en las organizaciones. Las posibilidades de prestación de servicios a distancia que brinda Internet, con herramientas ergonómicamente apropiadas, están propiciando el desarrollo de fórmulas organizativas como el teletrabajo, que es preciso analizar. Por ello, planteamos un análisis teórico del teletrabajo, en cuanto a su origen, evolución y concepto actual, en el contexto de la introducción del teletrabajo en una organización y del desarrollo de Internet en esta década.

Internet y empresa

El entorno que aparece ante la Dirección de las empresas en la actualidad se caracteriza por elementos propios de la denominada Sociedad de la Información, como los avances tecnológicos producidos, la globalización de la economía o fenómenos como Internet, que están cambiando la forma de administrar los negocios (del Águila; Jiménez y Padilla, 1996a). Podemos considerar que es a partir de mediados de los 90 cuando las empresas españolas empiezan a emplear Internet con fines comerciales.

Y entre las causas para que se haya producido el desarrollo de Internet en el mundo empresarial, consideramos como más relevantes las siguientes (Águila y Padilla, 1996): el aumento espectacular en el número de usuarios de Internet, que se ha producido en nuestro país por la reducción de costes (mayor número y más competencia entre los proveedores, y lanzamiento del servicio InfoVía); el importante avance ergonómico (en software) de Internet y, en definitiva, como un elemento más de la actual Sociedad de la Información; el reducido coste para las empresas, por la aparición de empresas de servicios de Internet, entre los cuales los Hospedajes reducen considerablemente el coste de la presencia en la Red; y, la tendencia a la innovación, que una vez más se ha dado en el mundo empresarial como expresión de la necesidad de desarrollo organizativo de las empresas.

Estas causas ponen de manifiesto cómo la oportunidad tecnológica de Internet pasa a ser oportunidad económica para la empresa, haciendo viables aplicaciones empresariales como la teleinformación, el telemarketing, la teleeducación, el teletrabajo, y otras. En este sentido, el interés de las empresas españolas por Internet es evidente: continuamente aparecen nuevas actividades comerciales que se ofrecen en Internet (véase a este respecto del Águila; Jiménez y Padilla, 1996b).

Un empleo que hacen las empresas de Internet es para el desarrollo de Intranets, término que se refiere al empleo de la tecnología de Internet para uso interno de las empresas, en sus sistemas de información, y que empieza a usarse a principios de 1995 por parte de expertos de la industria de las tecnologías de la información norteamericanos. Este empleo es cada vez más acusado, para funciones tales como la publicación de documentos de la empresa; acceso a directorios con opciones de búsqueda; páginas Web corporativas, de departamentos o de empleados; aplicaciones simples de groupware; distribución de software; y correo electrónico. Todas estas utilidades vienen a facilitar el teletrabajo.

Podemos, por tanto, concluir que el desarrollo de Internet en el mundo empresarial es imparable, llegando a convertirse en un nuevo entorno virtual para los mismos; además, las tecnologías aplicadas en Internet están siendo aplicadas como soporte de los sistemas de información internos de la empresa (intranets). Todo esto no viene sino a facilitar la adopción del teletrabajo en las empresas.

El teletrabajo se manifiesta como una forma de trabajar, y afecta, en primer plano, a los recursos humanos de las organizaciones, en tanto en cuanto estos son los beneficiarios o sufridores de este sistema de trabajo y como una manifestación más de la denominada flexibilidad laboral. En Europa, la importancia que ha adquirido el teletrabajo es evidente: la Unión Europea lo considera una de sus aplicaciones fundamentales (la primera entre diez) para afrontar con éxito la sociedad global de la información, y se ha propuesto lo siguiente (Comisión Europea, 1994; pág. 25): Fomentar el teletrabajo en casa y en oficinas satélite de manera que no sea necesario desplazarse largas distancias para ir al trabajo. Desde esos lugares, será posible conectarse electrónicamente con cualquier entorno profesional independientemente del sistema utilizado.

El término teletrabajo, etimológicamente supone la unión entre "telou" (griego) y "tripaliare" (latín), que significan lejos y trabajar, por tanto sería trabajo a distancia. Sin embargo, el primer término más aceptado y empleado para referirse a esta actividad fue el de telecommuting, en castellano literalmente teledesplazamiento, apuntado por el norteamericano Jack Nilles en 1973, que lo definió como llevar el trabajo al trabajador, en vez del trabajador al trabajo. Desde entonces, los términos más empleados son telework (teletrabajo) y telecommuting, el primero de ellos en Europa y el segundo en Estados Unidos, aunque se detecta una tendencia hacia el uso de telework. No son términos idénticos.

Para Nilles (1994) el telework o teleworking engloba al telecommuting. Entiende que el teleworking se refiere a la disminución de los desplazamientos de forma general, incluso una vez que el empleado está ya en su lugar habitual de trabajo, mientras que el telecommuting se refiere a la disminución de los desplazamientos que debe realizar cotidianamente desde su domicilio al centro habitual de trabajo.

Nosotros planteamos la cuestión de que el teletrabajo es más que una forma de trabajar. Precisa del desarrollo de técnicas de Dirección específicas con carácter globalizador, en las cuales se planifique su entronque o introducción en la organización y se diseñen sistemas de información adecuados. Con todo, nuestra concepción del Teletrabajo, desde la óptica de la Dirección de Empresas, y en el marco de su introducción en una organización es que la adopción del teletrabajo es aquella estrategia funcional de cualquier organización consistente en la flexibilización, en tiempo, y en lugar, de los recursos humanos de la empresa, en orden a conseguir incrementos en competitividad (por reducción de costes o por una mejor respuesta al mercado), que se concreta en el empleo intensivo de las Tecnologías de la Información para la relocalización de los trabajadores, manteniendo su vinculación a la empresa (formal o no) mediante un sistema de información adecuado (Padilla, 1996).

Sin embargo, el teletrabajo no es un fenómeno único, sino que engloba a una serie de modalidades que recogemos, brevemente y agrupadas en tres categorías, a continuación (véase Padilla, 1997, donde recogemos datos sobre la aplicación de estas modalidades en España):

El teletrabajo en casa, en el hogar o en el domicilio supone realizar todo el trabajo o parte del mismo en el domicilio del empleado, en vez de realizarlo en su lugar habitual de trabajo. Esto se puede hacer a tiempo completo o a tiempo parcial, y siguiendo como empleado de la empresa o bien como empresario que presta servicios a la misma (teletrabajador freelance). El coste de las comunicaciones en esta modalidad se reduce drásticamente con el empleo de las facilidades de Internet, lo cual posibilita aún más el que los teletrabajadores presten servicios a empresas ubicadas a grandes distancias geográficas, aunque no telemáticas, desarrollándose una modalidad que denominamos de teletrabajo transfronterizo (offshore telework).

El teletrabajo móvil o telenómadas supone que los empleados puedan trabajar allí donde necesiten hacerlo, por ejemplo en la empresa del cliente. También se emplean términos como oficina móvil, que incide en el aspecto tecnológico. En este esquema de funcionamiento son útiles intranets con informaciones accesibles a distancia. Los Centros de Teletrabajo o Telecentros son locales convenientemente equipados y localizados cerca de los domicilios de los teletrabajadores que permiten la reducción de los desplazamientos de estos, con la provisión de facilidades ofimáticas, informáticas y telemáticas. Se utilizan por uno o varios empleadores.

Es evidente que esta fórmula organizativa (teletrabajo), tiene importantes connotaciones para la Administración de Empresas. Para una administración eficaz del mismo es preciso efectuar un diagnóstico y una planificación de su introducción en la organización, siguiendo la metodología estratégica, y considerar las características específicas de los flujos de información en el teletrabajo.

Texto extraido de:http://www.sappiens.com/html/ejemplos/economia2/sappiens/comunidades/ejemploseconomia2nsf/unids/Direcci%F3n%20de%20empresas%20e%20Internet/EF028CBA1F67052541256FAF0061FB842d8e.html?opendocument

El Briefing

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 25 Feb 2008 15:27:00 +0000

Scrabulous y el nuevo sistema operativo social

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 21 Feb 2008 17:17:00 +0000

La mayoría de las industrias no nacen en un solo día, pero en la presentación que dio Zuckerberg, consejero delegado de Facebook, el 24 de mayo fue fácil identificar el punto de partida de una carrera emprendedora que algunos ya han denominado como “la economía Facebook”. Zuckerberg anunció que el sitio de redes sociales se abriría a desarrolladores externos, transformándose en una plataforma en la que otros negocios pueden operar. Ocho meses después, más de 14.000 solicitudes procedentes de estos desarrolladores están activas en Facebook, incluido Scrabulous, una versión online del juego de palabras Scrabble. Pero Scrabulous, uno de los mayores éxitos de Facebook, puede convertirse en víctima de su propio éxito.

Texto extraido de :http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewCat&CID=12

El PP reducirá a 48 horas el tiempo necesario para crear una empresa

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 01 Feb 2008 16:46:00 +0000

Creará un Expediente Electrónico Único en el que las empresas podrán consultar la situación de sus expedientes

El secretario general del Partido Popular, Ángel Acebes, anunció hoy la implantación, en la próxima legislatura, de un Sistema Unificado de Creación de Empresas en colaboración con las Comunidades Autónomas y las Corporaciones Locales. Dicho sistema tendrá como objetivo que, en España, sea posible crear una empresa en 48 horas. Se trata, según explicó, de generalizar la iniciativa Sociedad Limitada Nueva Empresa puesta en marcha por el PP en 2003.

En un marco cada vez más competitivo, las Administraciones deben facilitar al máximo las posibilidades para emprender o ampliar un negocio o iniciar una actividad profesional. El marco institucional español es demasiado complejo y nuestro ordenamiento jurídico está atomizado y disperso. Hasta 40.000 normas –leyes, directivas, reglamentos y ordenanzas municipales- pueden llegar a afectar a una empresa en el desarrollo de su actividad. De hecho, España ocupa el puesto 102 en el ranking de facilidades para abrir una empresa, al nivel de Kenia o Belice.

En la clausura de una Jornada sobre Modernización de la Administración Pública, Acebes defendió una profunda reforma de la Administración y estableció como objetivos en esta materia para la próxima legislatura la creación del Expediente Único Electrónico, la ampliación de los casos de silencio positivo y el refuerzo del servicio exterior de España.

El Expediente Único Electrónico permitirá que cada empresa pueda consultar on line la situación de todos sus expedientes con la Administración. Asimismo, Acebes anunció que el PP ampliará los casos de silencio positivo en los ámbitos de autorizaciones y solicitudes, especialmente relacionados con la actividad económica para garantizar el cumplimiento de los plazos. Asimismo, el PP reforzará el servicio exterior de España para proteger a nuestros nacionales y apoyar a nuestras empresas dando un nuevo impulso a la marca España.

SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
En su discurso, el secretario general apostó por construir y consolidar, en coordinación con CC.AA. y Corporaciones Locales, una administración de calidad, ágil y eficaz a la hora de dar respuesta a las demandas de los ciudadanos. Para ello, elaborará un Plan de Simplificación de Procedimientos Administrativos que agilice la gestión y elimine trámites burocráticos innecesarios.

Las Administraciones Públicas tienen que adaptarse a los nuevos horarios y estilos de vida y ser punteras en la utilización de las nuevas tecnologías. Además, el PP reconocerá el derecho a no duplicar trámites entre Administraciones Públicas y buscará un acuerdo marco que mejore la conexión entre ellas.

TRANSPARENCIA Y CALIDAD
Acebes recordó que los ciudadanos tienen derecho a una Administración Pública transparente y de calidad. Así, se remitirá anualmente a cada español una Carta de Transparencia en la que se detallará el coste de sus impuestos y prestaciones.

Asimismo, se aprobará una Ley de Calidad de los Servicios Públicos, que defina los servicios de interés general, los derechos de los usuarios y las obligaciones de los prestadores del servicio. Dicha ley profundizará en la responsabilidad en casos de incumplimiento o interrupción del servicio. Así, se modernizará el sistema de responsabilidad de las Administraciones Públicas, adaptándolo a las exigencias actuales.

Acebes también apostó por aprovechar las sinergias entre el sector público y el privado, regulando un marco para la colaboración pública-privada en la gestión de los servicios públicos, tal y como se hace en países como Italia o el Reino Unido.

El PP consensuará una Ley de Igualdad de Derechos de los españoles ante las Administraciones que incluya un Estatuto de Derechos de los ciudadanos. El objetivo es articular un marco normativo que garantice la igualdad de todos los españoles a la hora de recibir prestaciones públicas y que aumente el nivel de sus derechos ante las Administraciones. Se determinará por ley el Catálogo Básico de Servicios Públicos Esenciales.

Para mejorar el entendimiento y colaboración entre Administraciones, el PP aprobará una Ley de Cooperación entre Administraciones Públicas y creará un Consejo de Cooperación Autonómica. Dicho consejo se reunirá trimestralmente para evaluar los mecanismos de cooperación, la gestión de las políticas en materias con competencias compartidas y exigirá el cumplimiento de los acuerdos alcanzados.

Texto Extraido de: http://www.noticias.info/asp/aspcomunicados.asp?nid=337249

El arte de la dirección de empresas

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 18 Jan 2008 11:47:00 +0000

Por Geoffrey Colvin

Allá por 1929, en el folleto informativo que Henry Luce escribió para la revista que propuso llamar FORTUNE, incluyó una página que estaba encabezada por "Como FORTUNE es diferente," y en esa página hizo la siguiente promesa:

"No contendrá ningún consejo sobre dirigir su negocio."
Desde que rompimos esa promesa tan escandalosamente en las siguientes páginas—por no mencionar haberla roto en innumerables ocasiones durante décadas—una explicación es quizás necesaria. Como resulta ser, la explicación es solamente un poco de FORTUNE y mucho acerca de la sociedad, los negocios, el inestable ascenso de la dirección como disciplina, y como ofrecer consejo sobre los negocios progresó de ser vagamente desagradable a ser verdaderamente respetable.

Para empezar, tienes que preguntarte en que diablos estaba pensando Luce cuando hizo esa promesa. ¿Qué podría estar equivocado con publicar consejos sobre como llevar un negocio? En teoría, nada. En la práctica, los consejos sobre los negocios eran entonces el campo de algunos investigadores y escritores serios, y de muchos escritores de pacotilla, promotores y estafadores. Libros de los años 20 como How to Increase Your Sales, How to Double the Day"s Work, y How to Sell More Fire Insurance eran con frecuencia bastante fiables, pero eran solo manuales de instrucciones de sentido común, en el mejor de los casos lentos y poco inspirados. En cuanto a la época de las revistas de negocios, el desdén de Luce hacia ellas era bastante ácido: "Cuanto más baratas, menos distinguidas son las revistas," decía. Y esos patéticos periodicuchos estaban saturados de consejos de negocios.

Luce quería algo completamente nuevo, una revista grande, producida lujosamente y completamente fiable, "una institución nacional" para los 30.000 hombres de negocios más importantes de América (el concepto de mujer de negocios todavía era inimaginable). La revista no tendría relación con ninguna revista de negocios ya existente. Y eso significaba claramente: sin consejos.
Si los libros y las revistas existentes únicamente tenían conocimientos de los negocios que iban de la instrucción sobre aspectos prácticos como lo más sofisticado, o bien a timos como lo menos; por lo que un esfuerzo de primera clase como FORTUNE rechazó por completo tener cualquier tipo de consejo, entonces ¿cómo se transmitió y se diseminó la prudencia de los negocios? Si fuiste afortunado, lo escuchaste de tu padre, abuelo o tío, quizás de algún amigo de la familia. Probablemente no lo escuchaste de tu jefe. Como explica Peter Drucker en el siguiente artículo—él fue la mayor fuente de sabiduría de negocios del siglo 20 y el único de nuestros entrevistados que era un trabajador (un periodista) en 1930—en aquellos días, si no hacías tu trabajo lo suficientemente bien, no se te ofrecía formación o un mentor. Eras despedido.

La idea de especialistas con altos coeficientes de inteligencia que sirvieran para el mundo de la dirección y sacaran verdades profundas—asesores respetables como los de McKinsey—ya no existen. McKinsey & Co. fue fundada en 1926, cuando estaban Arthur D. Little, A.T. Kearney, y otros asesores todavía famosos, pero entonces se centraban en ingeniería o contabilidad, no en dirección. La materia prima para el análisis de los negocios a gran escala era abundante en la dramática historia económica de América a través de los años 20, 30 y 40. Era solo que no estaba siendo extraída.
Así que mientras FORTUNE estaba determinantemente libre de consejos por aquella época, lo que ofrecía era más materia prima de la que pudieras manejar. Tenías que sacar el consejo por ti mismo. Por lo tanto el primer artículo del primer número, un examen del negocio del empaquetado de la carne de cerdo y Swift en particular (título enigmático: "Tsaa-a Tsaa-a Tsaa-a"), transmitía un montón de sabiduría acerca de economías de escala, el poder de la publicidad, los efectos de la tecnología (refrigeración), y los peligros de entrar en sentencias consentidas con los federales. Las lecciones eran expuestas delante de ti, amable lector, pero dependía de ti el que las vieras.

Todo eso empezó a cambiar después de la Segunda Guerra Mundial, cuando empezó lo que deberíamos llamar la era moderna de los consejos en los negocios. Sus cimientos eran el libro de Peter Drucker de 1946, Concept of the Corporation, que lanzó la idea de la dirección como una disciplina que valía la pena estudiar. (También lanzó a Drucker como asesor, como beneficio más duradero del capitalismo). Esta inyección de combustible lleva a una posguerra económica que despertó el interés en incontables mentes en compañías, firmas de asesoría y universidades.

Los académicos empezaron a idear herramientas sofisticadas, basadas en las matemáticas, que revolucionaron la vida comercial diaria: programación lineal para optimizar operaciones físicas, procesos estadísticos de control de la calidad, el modelo de precios de los activos fijos, y otras revelaciones de los misterios de las finanzas corporativas; todos enormemente valiosos todavía hoy en día. Aunque en los años 50, 60 y 70, una serie de asesores inteligentes desarrolló nuevos conceptos directivos; las siete S de McKinsey, las cinco fuerzas de Michael Porter, la matriz de crecimiento compartido y la curva de aprendizaje del Boston Consulting Group. Aquí estaba un nuevo tipo de sabiduría en los negocios: poco obvio, poderoso, ampliamente aplicable, verdaderamente valioso. Estos eran el tipo de consejos en los negocios con los que Henry Luce nunca soñó en 1929. Esto merecía la pena leerse. Y por lo tanto rompimos la promesa de Luce.

Pero el reciente incremento de la sabiduría de los negocios sofisticada era sólo la mitad de la historia. La demanda estaba explotando también. América había entrado claramente en "La era de los directivos" (un titular de nuestro número del 25 aniversario de 1955), y si estás publicando una revista para gente que se conciben a si mismos como profesionales por encima de todo—no vendedores de bonos, fundiciones de estaño, compradores de indumentaria, refinadores de azúcar, o publicistas, pero directores en primer lugar—entonces escribes sobre la teoría y la práctica de la dirección. En otras palabras, como dirigir tu negocio. Porque tener éxito en la era de los directivos requería las habilidades de prosperar en una organización, empezamos a ofrecer consejo en eso también. Así lo hicimos en 1953 en "Como conseguir un aumento", en 1955 con "Notas de un inicio de discurso" y un clásico del género, las instrucciones de William H. Whyte sobre como hacer trampas en los tests de personalidad, de 1954.

La sabiduría directiva (distinta del consejo profesional) todavía se transmite en artículos que no trataban sobre ideas de dirección específicas sino más bien en las organizaciones y en sus prácticas, lo que te debería ser útil. Se argumenta que el ejemplo más significativo era nuestro extracto del año 1963, del libro clásico de Alfred P. Sloan Jr., My Years With General Motors, escrito en su nombre por John McDonald de FORTUNE. Ese trabajo fue tan importante que movió a los editores a —prepárate—poner a una persona viva e identificable (Sloan) en la portada por primera vez en nuestra historia.

Sólamente un único paso más permanecía para que los consejos de dirección fueran completamente inquebrantables, consideramos bastante respetable ser presentados a una audiencia general, con lo que se debería hacer directamente. Ese paso fue la publicación en 1981 de The One Minute Manager y en 1982 de In Search of Excellence. Obviamente esos libros no fueron los primeros en dar consejos sobre dirección, pero fueron los primeros en vender millones de copias y situarse en las listas de los más vendidos durante años. Coincidiendo con el resurgir económico de América después de los horribles años 70, hicieron de la escritura sobre la dirección algo mayoritario y prepararon el camino para una línea continúa para una gran cantidad de libros de negocios. Cuando la continuación de Excellence, (A Passion for Excellence) apareció en 1985, FORTUNE no sólo compró los derechos de la serie sino que hizo del extracto la historia de portada.

Y con eso el viaje estaba completo, las actitudes cambiantes de la gente de negocios inteligente hacia el consejo escrito se reflejaron en nuestro propio viaje; de renunciar solemnemente a los consejos de los negocios a ponerlos en nuestra portada, como hemos hecho muchas veces desde entonces.

Así que, ¿qué es lo siguiente? La gente de negocios de hoy en día tiene que acceder a más buenos consejos que en cualquier otro momento de la historia (además de cursar consejos de mala calidad, que siempre estarán con nosotros). Los libros de negocios son mejores que nunca. A través de mentoring organizado y otros esfuerzos, las compañías están tratando de preservar la sabiduría que reside únicamente en las cabezas de los empleados. Aunque vale la pena observar que cuando preguntamos a más de dos docenas de personas de negocios particularmente con éxito, por el mejor consejo que recibieron, solamente dos dijeron que lo habían recibido de un asesor, y en ambos casos ese asesor fue el singular Peter Drucker. El resto los recibieron principalmente de jefes, mentores y padres.

Hay algo poderoso acerca de una frase directa y reveladora dicha en voz alta por un ser humano confiado. Así que en vez de intentar ir más allá del consejo intelectual y brillante que hemos estado buscando durante años, vamos a volver atrás antes de eso, antes de los asesores, o de las ecuaciones o las matrices, por un consejo de distinto tipo. Como verás en las historias contadas por estos líderes de los negocios, el mejor consejo que consiguieron algunas veces no fue un consejo de negocios en absoluto. Es el consejo de la vida.

Al publicar estas historias no nos preocupamos realmente acerca de lo que Henry Luce pensaría. Pero sospechamos firmemente que no le importaría.

Fuente: Fortune

Texto Extraido de: http://www.todomba.com/noticias/estrategia/el-arte-de-la-direccion-de-empresas.html

Las Empresas Familiares se abren a Ejecutivos Externos

noreply@blogger.com (Formaselect) — Wed, 16 Jan 2008 17:19:00 +0000

Para ocupar un silla en el órgano de gobierno de una empresa familiar ya no basta con ser descendiente de su fundador. Las empresas españolas han abierto sus consejos de administración a profesionales externos y el 62% ya cuenta con ejecutivos ajenos a la familia entre sus miembros, según recoge un estudio sobre profesionalización en estas sociedades elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y la consultora Alexander Hughes.'Hay un claro crecimiento de la presencia de directivos externos en la empresa familiar, tanto en sus órganos de gobierno como en el resto de la estructura, porque aportan valor', según explicó ayer el consejero delegado de Alexander Hughes, Miguel Codina.
El compromiso con la compañía o la honradez son, por encima de la capacidad de motivación o de liderazgo, las aptitudes que más valoran las empresas en el momento de fichar a un ejecutivo externo. En cuánto a su perfil, demandan universitarios con formación superior MBA y con alto nivel de inglés. Valoran también que tenga experiencia en una empresa familiar, ya que el 55% de las compañías también exige que el ejecutivo haya forjado su carrera en una de estas sociedades.

Las áreas de trabajo que ocupan los profesionales no familiares con cargos de responsabilidad se concentran en el área de finanzas y en la dirección general. Aunque seis de cada diez empresas ha fichado a directivos extranjeros, la mayoría de ellos ocupan cargos al frente de sus filiales fuera del país. El estudio también refleja que la sucesión en la empresa no se improvisa. Las compañías españolas quieren dejar bien atada su continuidad, con lo que casi el 95% de ellas ya ha planificado o está en proceso de planificar su sucesión de manera ordenada. Su objetivo prioritario es dar continuidad a la empresa en el tiempo, según opina el 61,9% de los empresarios.

El estudio también demuestra que pocas de las empresa ponen en marcha iniciativas para retener talento. 'Hay una discrepancia entre lo que las organizaciones creen que deben hacer y lo que realmente hacen', apuntó Fernando Casado, director del Instituto. En la mayoría de los casos, una remuneración elevada es el único parámetro que utilizan para retener a los directivos. La promoción interna sólo la utilizan un 10,7% de las empresas encuestadas. La responsabilidad social también preocupa a las empresas familiares españolas. Un 88,8% cuenta con un código ético, que según se especifica en el informe, no tiene porque estar escrito. Además, un 88,3% asegura haber introducido políticas de motivación a los empleados en la empresa. Una de las asignaturas pendientes de las empresas es la inversión en I+D+i. Casi seis de cada 10 declaran que destinan menos de 5% de sus ventas a investigación, mientras que una de cada tres asegura desconocer que presupuesto destinan.

Texto Extraido de http://www.revolutive.com/content/view/301//

Modelo de Plan de Negocio

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 14 Jan 2008 17:43:00 +0000

Diez puntos básicos a tener en cuenta a la hora de confeccionar y presentar un Plan de Negocio.

Más información, dudas, preguntas y debate en nuestro Foro sobre el Plan de Negocio.

Estructura de un Business Plan

1. Resumen ejecutivo
2. Descripción del producto y valor distintivo
3. Mercado potencial
4. Competencia
5. Modelo de negocio y plan financiero
6. Equipo directivo y organización
7. Estado de desarrollo y plan de implantación
8. Alianzas estratégicas
9. Estrategia de marketing y ventas
10.Principales riesgos y estrategias de salida

1. Resumen ejecutivo

El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores, por ello debe contener un breve resumen de los aspectos más importantes del Plan de Negocio.

Los principales elementos a contener son:

- La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes.
- Público objetivo: principales características y su encaje con el perfil de usuarios de Internet.
- Valor del producto/servicio para ese público objetivo.
- Tamaño de mercado y crecimiento esperado.
- Entorno competitivo.
- Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar.
- Inversión necesaria.
- Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio
- Objetivos a medio/largo plazo.

2. Descripción del producto y valor distintivo

Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer.

Descripción general del producto

- Funcionalidades básicas
- Soporte tecnológico
- Origen de la idea de negocio

Valor distintivo para el consumidor:

- Público objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface.
- Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado.

3. Mercado potencial

Mercado

- Descripción del mercado.
- Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.)
- Grado de consolidación del sector.
- Factores clave de éxito de este mercado.
- Barreras de entrada y salida.
- Evolución y crecimiento:.
- Ritmo de crecimiento histórico y futuro.
- Tendencias .

Público objetivo

- Segmentación de clientes en base a criterios bjetivos.
- Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
- Principales factores de crecimiento en cada segmento.
- Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
- Volumen de ventas por segmento.
- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
- Segmento de mercado más atractivo.
- Factores clave de compra para los consumidores.

4. Competencia

Barreras de entrada

- Competidores existentes.
- Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes.
- Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing.
- Descripción de sus fortalezas y debilidades.
- Ventaja competitiva respecto a los competidores.
- Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio.

5. Modelo de negocio y plan financiero

No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas.

Plan financiero

Requisitos fundamentales de una planificación financiera son:

- Cuenta de resultados: especificando las partidas de engresos y costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado.
- Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de la generación de cash flow positivo).
- Balance.
- Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven.
- Valoración de la compañía.
- Necesidades de financiación.

El Plan financiero debe estar detallado para los primeros dos años (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio.

6. Equipo directivo y organización

Equipo directivo

Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "I invest in people, not ideas".

Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias.

Este capítulo debe contener:

- Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral.
- Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio.
- Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién.
- Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.

Qué buscan los inversores

- ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen experiencia laboral significativa previa?¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente?
- ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital?
- ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto?
- ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias?

Organigrama

- Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece.
- El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.

7. Estado de desarrollo y plan de implantación

Estado de desarrollo del producto/servicio

Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio.

Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados.

Plan de implantación

Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales.

- Calendario de implantación: principales actividades y responsables.
- Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades.
- Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones...)

8. Alianzas estratégicas

Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc.

9. Estrategia de marketing y ventas

Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados.

Posicionamiento

- Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del clientee.
- Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento.

Estrategia de marketing

En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.

En la estrategia de marketing se debe detallar:

- Principales medios utilizados para la comunicación, entre online y offline.
- Interlocultores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de publicidad, empresas de venta de banners.
- Coste de adquisición y fidelización por usuario.

Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado

Objetivos de métricas

En este apartado se debe dar un resumen de las ambiciones del negocio en cuanto a las principales magnitudes operativas y volúmenes de facturación en un futuro.

- Objetivos de tráfico a corto y medio plazo.
- Usuarios únicos (reach sobre el mercado que implica).
- Usuarios registrados.
- Páginas vistas.

10. Principales riesgos y estrategias de salida

Riesgos

Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí.

Riesgos básicos que afectan al mercado:

- Crecimiento menor del esperado.
- Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo.
- Coste mayores a los previstos.
- Riesgos del negocio en sí.
- Entrada inesperada de un competidor.
- Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo.

En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc.

Estrategias de contingencia

En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos revistos.

Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:

- Alianza con alguno de los principales líderes globales en el entorno de Internet o con un consorcio de ellos.
- Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía.
- Venta o explotación de la tecnología y su patentes.
- Venta de la base de clientes.

Texto extraido de:http://www.baquia.com/noticias.php?idnoticia=00005.20000801

Sociedad Limitada Nueva Empresa

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:14:00 +0000

Como consecuencia de diversas Recomendaciones Europeas sobre la mejora y simplificación de las condiciones y trámites para la creación de empresas, hace unos años se publicó en el BOE la Ley 7/2003 de Sociedad Limitada Nueva Empresa, que entrará en vigor el 1 de Junio de 2003.

Se creó así la posibilidad de crear sociedades en un solo día, mediante un documento electrónico único y con una sola comparecencia ante notario, quien inscribirá la escritura de constitución en el Registro Mercantil correspondiente al domicilio social mediante el uso de su firma electrónica.

Pese a presentarse como una forma especial de la Sociedad de Responsabilidad Limitada, presenta frente a esta las siguientes diferencias:

1.- Requisitos de los Socios

Sólo pueden ser socios de la sociedad Nueva Empresa las Personas Físicas
En su constitución no puede superarse el número de 5 socios. Sólo en el supuesto de transmisión posterior de participaciones puede superarse este número.
No podrán constituir ni adquirir la condición de socio único de una Sociedad Nueva Empresa quienes ya ostenten la condición de socios únicos en otra sociedad de este tipo
No será precisa la llevanza del libro registro de socios, acreditándose dicha condición mediante el documento público en el que se hubiere constituido la misma.
2.- Denominación de la Sociedad

Estará formada por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios fundadores seguidos de un código alfanumerico. Deberá figurar además la indicación “Sociedad Limitada Nueva Empresa” o su abreviatura “SLNE“. Si con posterioridad, el socio cuyo nombre y apellidos figuran en la denominación social, pierde dicha condición, deberá modificarse la denominación de modo que esté formada por el nombre y apellidos de uno de los socios.

3.- Objeto Social

Se permite que la sociedad tenga un objeto social amplio y genérico con el fin de evitar posteriores modificaciones estatutarias. Si se incluyese alguna actividad singular que diera lugar a una calificación negativa del Registrador, no se paralizará su inscripción, si no que se practicará sin dicha actividad, siempre que los socios lo consientan expresamente el propia escritura de constitución o con posterioriad a ella.

4.- Capital Social

El Capital Social mínimo será de 3.012 Euros y el máximo de 120.202 Euros.
Sólo podrá desembolsarse mediante aportaciones dinerarias.
Si con posterioridad los socios acuerdan aumentar el capital social por encima del límite máximo, en dicho acuerdo deberán establecer si optan por la transformación de la SLNE en cualquier otro tipo social o si continúan sus operaciones en forma de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
5.- Constitución de la Sociedad

Será decisivo el Documento Único Electrónico (DUE), en el que se incluirán todos los datos referentes a la sociedad Nueva Empresa y que podrá remitirse a través de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas una vez aprobado por el Consejo de Ministros.
Se prevee además la creación de puntos de asesoramiento e inicio de tramitación (PAIT). Desde estos se podrá solicitar la reserva de denominaciones sociales y se prestarán servicios de información a Emprendedores.
Para su constitución, se exige el otorgamiento de Escritura Pública y su Inscripción en el Registro Mercantil del domicilio.

El notario que vaya a autorizar la escritura de constitución de la sociedad comprobará, de conformidad con la legislación registral, que no existe ninguna denominación social anterior idéntica a la de la sociedad que se pretende constituir. Una vez autorizada la escritura, la remitirá de manera inmediata, junto con el Documento Único Electrónico, a las Administraciones tributarias competentes … y remitirá la copia autorizada para su inscripción en el Registro Mercantil.

El Registrador mercantil calificará e inscribirá, la escritura de constitución en un plazo máximo de 24 horas, contado a partir del momento del asiento de presentación y la inscripción se practicará en una sección especial creada a tal efecto.

En el caso de que el registrador mercantil calificare negativamente el título presentado, lo hará saber al notario autorizante de la escritura de constitución y, en su caso, al representante que, a tal efecto, los socios fundadores hubieren designado en ella, dentro de las 24 horas siguientes a la presentación. Asimismo, lo notificará a las Administraciones tributarias competentes.

Si la naturaleza de la falta apreciada permitiere, su subsanación de oficio por el notario y éste estuviere de acuerdo con la calificación, procederá a su subsanación en el plazo máximo de 24 horas, computado desde el momento de la notificación de la calificación del registrador mercantil.

6.- Modificaciones, Disoluciones y Transformaciones

La sociedad Nueva Empresa sólo podrá modificar su denominación, su domicilio social y su capital social dentro de los límites señalados anteriormente.
Se disolverá, entre otras causas, por consecuencia de pérdidas que dejen reducido el patrimonio contable a menos de la mitad del capital social durante al menos seis meses, a no ser que se restalezca el patrimonio contable en dicho plazo.
Podrá transformarse en sociedad colectiva, civil, comanditaria, anónima, coopertiva y en agrupación de interés económico. Además podrá continuar sus operaciones en forma de sociedad de responsabilidad limitada, para lo cual exigirá acuerdo de la Junta General y adaptación de sus estatutos a la Ley de las Sociedades Limitadas.
7.- Medidas Contables y Fiscales aplicables a la sociedad

La contabilidad de la sociedad podrá llevarse de forma que, a través de un único registro, se permita el cumplimiento de las obligaciones que el ordenamiento jurídico impone en materia de información contable y fiscal.
La Administración tributaria podrá conceder, previa solicitud, el aplazamiento o fraccionamiento de las cantidades derivadas de retenciones o ingresos a cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas que se devenguen en el primer año desde su constitución y el aplazamiento de las deudas tributarias del Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución. En este último caso, el ingreso de las deudas del primer y segundo períodos deberá realizarse a los 12 y seis meses, respectivamente, desde la finalización de los plazos para presentarla declaración-liquidación correspondiente a cada uno de dichos períodos. Además, la SLNE no tendrá la obligación de efectuar los pagos fraccionados a cuenta de las liquidaciones correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución.
Aplazamiento sin aportación de garantías del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ITP/AJD), por la modalidad de operaciones societarias, derivada de la constitución de la Sociedad durante el plazo de un año desde su constitución.
Mas información en http://www.circe.es